彝ジ＝ǖ拇笊嚼锱芰艘桓鲂瞧冢芯靠图彝谅サ拇笪菥幼∥幕酝即又姓页鲇兄诹夥糠桨干杓频氖屎弦亍Ｈ猛跏朔艿氖牵侵沼诖涌图彝谅サ慕ㄖ腔壑屑橙〉搅顺浞值挠⒋庸驹谏钲诘耐恋卮⒈钢醒《ê鲜实牡乜椋苹�2006年中期开始建设适合中低收入人群的住房。
“极点有限，公益无限”，这就是王石的“企业公民”箴言。
当然，万科并不是慈善机构。万科的社会责任感和商机是融合在一起的。王石并不讳言廉租房项目的社会意义和商业价值。他说，这样的建筑利用的都是城市边边角角的地块，投入不大，又能解决中低收入群体的实际需求。但是，要缓解由住房引发的社会矛盾，只有万科一家企业的努力是不够的，所以王石希望这个项目能给政府部门和其他房地产企业带来启示。
万科公司是房地产企业，那么，房地产的价格上涨就是它应该哈哈大笑或者偷着乐的好事情。2005年，房价上涨势头很猛，百姓怨声载道。政府也陆续采取一些措施对过热的房地产投资进行调控。当时，许多有头有脸的房地产大佬纷纷发言，实际上是试图利用自己的行业声望，影响人们对房价的判断。这些大佬几乎无一例外地断言：房价并不高，房地产并不热。
而万科的领军人物董事长王石和总经理郁亮则对房地产的偏热表示忧虑，他们不是想到一时，而是关注长久。因为如果行业出现泡沫，一时是可以挣到暴利，但是泡沫过后，行业自身发展会受到影响，更会带来经济的动荡。同时，他们也不仅仅考虑自身，更是心系整个行业及整个社会。
万科在警示行业偏热的同时，更坦诚地呼吁消费者理性消费。郁亮曾在《中国证券报》撰写文章。他说，一位年轻人，例如刚刚参加工作的大学生，如果要买房，应该购买小一点的住房，或者是二手房。一来符合自己的现实需要，二来免得给自己带来沉重的生活负担。否则，一是造成社会资源的闲置与浪费，二则使有意开发小户型住房的开发商看不到市场前景而放弃转向，使市场形成恶性循环。
培养行业的理性以及消费者的理性，实际上是每一个有责任感的企业应该承担，也必须承担的职责。
在空调大战甚嚣尘上的2001年，我曾采访海尔的张瑞敏。张瑞敏谈到行业的自律，也说到消费者应该在商家的广告轰炸中保持自己的判断。如，“终身免费维修”是一些家电企业，尤其是个别空调企业颇有“杀伤力”的广告辞。但是，我们的消费者在购买时，想到的肯定是这样的承诺如何适合自己，却忽略了，这家空调企业能够生存几年？几年就倒闭关门的企业所做出的终身免费维修承诺，又有多大意义呢？
舍得舍得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。
我们在前面曾谈起过中国风水理论所讲的“水生财”。实际上，古代的一些有识之士在义理上对此有着更深刻的认识。清朝商人舒遵刚在阐述自己的行商经验时说：“钱，泉也，如流泉然。有源斯有流，今之以狡诈求生财者，自塞其源也；今之吝啬而不肯用财者，与夫奢侈而滥于用财者，皆自竭其流也。人但知奢侈者之过，而不知吝惜者之为过，皆不明于源流之说也。圣人言，以义为利，又言见义不为无勇。则因义而用财，岂徒不竭其流而已，抑且有以裕其源，其所谓大道也。”意思是说，钱财，就像流动的泉水一样。那些靠机巧欺诈获取财富的做法，就好像自己堵塞了泉水的源头；而那些吝啬的做法和奢侈挥霍的做法一样，都会使流动的泉水枯竭。一般人只知道奢侈挥霍是错误，却不知道吝啬也是错误，是因为不了解源流之说的道理。圣人说，应该以义为前提去获取利益，见义不为则没有君子之勇。所以，把钱财用在合乎义理的事情上，不仅不会使水流枯竭，还会扩充源流使其壮大，这才是行商的大道。
利他就是利己，帮人就是帮自己，这就是舍与得之间的辩证法。
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舍得之间（5）
舍得舍得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。这是佛教的法。佛法是心法，主张内心不为“得”而舍。舍的大小，不仅在于舍的物质利益的多与少，更在于心念上是否真的舍掉了。舍的当下，不是为了沽名钓誉，不是为了自己的得，这样的舍才是真舍，才是大舍，从结果上说，必有大得。
波澜不兴（1）
孔子说：仁者近山，智者近水。智者为什么独独钟情于水呢？宋代大儒朱熹解释说：智者达于事理而周流无滞，有似于水，故乐水。因为水能够明察外物及环境的事理和规律，而不强求外界改变来适应自己，左阻右行，右阻左行，通过调整和改变自己的方向，最终形成自己通畅的河道，一路波澜不兴东流入海。看似无为，实则无不为。智者的境界，亦不过如此。
老子在《道德经》中对领导者的经典论述是：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之……悠兮其贵言，功成事遂。”意思是说，最高明的治理之道，是百姓感觉不到有国君的存在；其次，是百姓爱戴国君并且都称赞他；再其次，是百姓畏惧国君；而最糟糕的国君，则是百姓都在咒骂他……境界最高的国君，悠哉游哉地行事就能胜任了，不需要在治理上讲太多的话，自然社会安定富足。这就是“无为而治”的理想境界。
无为而为。无为与有为，似乎矛盾，却合在了一起。对无为而为，一般容易有误解，认为无为就是什么都不干，不作为。其实，无为而为，是以无为的心、无求的心做事，心神自然坦荡地做事，内心全无挂碍地做事。这样做事，当然会有为。所以说，无为而为是非常积极的人生态度和工作态度。只是，如果我们大家不努力，不在生活和工作中学习体会，不多加历练实践，那么很难接近这样的状态或境界。
这么说，可不是谈玄。其实，我们经常看电视转播乒乓球或羽毛球、网球比赛，一些名将经常失态，意外落败于水平并不比其高的选手。个中原因，往往是没有做到无为。他们太想赢了，或者太以为自己会赢了，往往背上了包袱。这个包袱是什么，是想有为，或太想有为，结果是真正的没有什么作为。
王石经常说，当领导要做三件事：一是决定做不做，也就是决策；二是决定谁去做，也就是用人；三是做出成绩，享受荣誉，当然出了事情也应承担责任。
对企业而言，“无为而治”是一个成熟的管理境界。在“无为”的前期，“有为”是一个必须的行为过程，通过“有为”来挖掘河道，完善管理架构，其后水流则循渠道而行，无使出其左右，则“无为”可待矣。因为，在这个时候，管理的内在运行机制就像“一只看不见的手”，在随时掌控着企业的运转和人员的行为模式，规范着企业运行的方向，顺畅就成为企业可以预期的良好外在表现。
我在与一位证券界的高管聊企业管理时，这位朋友谈了个人的看法。他认为江淮汽车集团的董事长左延安是位管理行家。我问他何以得出这一结论？这位朋友只谈了一点。他说，有一天下午，自己和左延安在左的办公室谈天，前后有两个小时，左的手机是开着的，办公室的座机也通着，居然没有一个电话来打搅。
江淮集团不是一个小作坊，规模也不算小。作为国内汽车业8强之一，年销售收入超过百亿元，集团的董事长日常工作能那么从容，叫人称奇。而董事长的从容，当然是管理架构搭建合理，高管各司其职、运作得力的结果。
左延安的“闲”，源于公司在管理基本功上的付出，就是“功夫在诗外”，以“有为”之能成“无为”之功。
江淮的企业战略和定位没有闪失，公司一直靠性价比取胜，实施“高一点低很多，低一点高很多”的战略。具体说，就是同类产品，国外的技术要比江淮高一点，但是江淮的车价却比他们低很多；而对比国内的产品，江淮汽车的价格只高一点，但性能却高很多。江淮的轻型卡车、MPV等车型就是在这一高一低之间，成功占领了市场。
左延安多年来一直带领江淮集团建立学习型组织。集团多年坚持实行全员参与的“40＋4”培训制度，即每周40小时工作，外加每周六上午4小时的全体员工集中学习。“40＋4”激发了上上下下的学习热情，提升了企业管理团队的素质。无论汽车行业如何潮涨潮落，公司销售额十几年一直保持增长。而同时，公司管理能力的提升一直同企业规模的增长相匹配。
左延安，怎一个“闲”字了得。
与左延安相比，万科董事长王石的“闲”则是另外一种方式。
王石偏爱极限运动，至今已征服世界7大洲的最高峰。最初，王石的这种行为曾引起股东和投资人的质疑，因为在登山期间，他无法控制和管理公司，并且，如他在探险中发生意外，公司是否会失控或产生混乱？这种行为被股东和投资人认为是一种不负责任的非理性行为，因为大家普遍认为，企业对领导人是高度依赖的，当然许多企业领导人也得意于这种依赖。
波澜不兴（2）
实际上，王石是一个很负责任的企业领导者，他有自己独特的理念：“我的评判标准是，当我离开万科后，企业还能一如既往保持正常发展，这才是我的成功和本事。”他去探险有自己充足的理由，因为万科已经进入了“无为而治”的阶段，形成了完善的管理架构和商业模式，脱离了对某一个优秀领导人的依赖。当然，王石也很坦率地承认，这种“无为”的心态来之不易，因为他是一个很强势的领导者，“退出说起来容易，其实在心理上要跨过好几关。它需要的不仅是创业者的胸怀，更考验一个人由内而外的多种能力。”王石说，“事实证