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但是，在龙腾公司并不只有秦卫才是这样。从张总到公司管理层，几乎人人都有忙不完的事。以销售部经理何铮为例，这位要在年末评先进、做宣讲的先生，演讲稿准备了一个礼拜，也没有在开会到来的前一天准备好。
为什么会这样呢？何铮一会儿要查审查报表、准备销售报告，一会儿要巡视市场一线，一会儿要代张总接待客户，一会儿又要跑工商局、电视台，一会儿又要应酬……他不是没时间准备演讲稿，而是忙忘了！到了开会这一天，这位原本打算好好表现一下自己的销售部经理，连演讲稿的一半也没完成。
而与此同时，龙腾公司中有能力、有抱负的基层员工，却由于缺乏足够表现和锻炼的机会，而闲得想辞职。
为什么龙腾公司的管理者们就像得了传染病似的，纷纷陷入亲力亲为的漩涡之中呢？
怎样才能减少这种行为的发生呢？
检修·思路
亲力亲为的怪圈
是病当然就有害。
当项目小组的组长、部门的负责人为大小事务忙得一塌糊涂的时候，下属们要么根本得不到锻炼和成长的机会，即使有机会了，也会由于管理者的〃贴身支持〃而可能产生压力，主观能动性与创造力大打折扣，从而导致团队合力作战的精神与默契难以得到培育，还增加了人员非正常流动的几率。
而管理者也会很快陷入孤助无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。
如果是企业的〃一把手〃，亲力亲为不但会影响到企业的管理秩序和管理平台的升级，影响到经营的绩效，还会因陷于琐碎事务中，而错失许多企业发展的量变和质变的机会。
但是，话说回来，不论是哪一级管理者，一旦患上了亲力亲为的毛病，就可能忘掉〃让专业的人去做专业的事〃的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能……尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会错失机会，延误战机。
简单地说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是问题丛生，越难提升团队的经营、管理绩效。
亲力亲为是个难以自拔的怪圈，也会让管理者身边的工作伙伴、亲朋好友为他们担心。
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第32节：第9课 怎样克服亲力亲为的毛病（2）
正如下面这封读者来信中所描述的一样，赢利机会越大、越多，公司的业务就会越忙碌，随之这种担心也就会越大。
李老师您好：
……我的先生现在独立经营一个家具厂，通过几年的努力，也有了一点规模，但总觉得有些力不从心，每天起早贪黑很是辛苦，但厂里总是搞不顺当，资金运作的不好，管理不到位，库房管理也有挺大的漏洞。其实他的订单还是不少的，但接了单我就担心他的生产环节，总是会有这样那样的问题，尤其是接一些大订单，我的担心就会更大一些。
……
李静
这些影响下属、管理者及企业成长的危害，就其初衷，显然不是一个志存高远的管理者所愿意看到的，可是，怎样才能帮助他们解决亲力亲为这种毛病呢？
这得先查根究因，从亲力亲为的病因谈起。
检修·亲力亲为的管理方式曾给我带来过哪些问题？
检修·信息反馈的缓慢和失真，一直都是众多企业执行力不佳的一个重要原因。亲力亲为的病根子
为什么说亲力亲为不仅是一种病，还是一种企业惯性病呢？
通过对众多患上亲力亲为惯性病的企业的研究，我们发现，这种病的病根主要来自如下几个层面。
1。
企业发展层面。
对多数企业而言，在创业期因为资金、人力资源及抗风险能力十分有限，管理者通常都要亲自操刀，处理大小事务。
在经过起步阶段的艰辛后，亲力亲为就会被当成一种未经加冕的，意味着始终保持艰苦创业精神的良好传统，深深地潜伏于他们心中。
即使到了管理架构及体制完善、岗位设置明细的阶段，亲力亲为的惯性难免会使管理者们收不住自己的手脚。
2。
管理体制层面。
与上一种情况有所不同的是，尽管许多企业已经走过了创业期，但由于受到规模较小的限制，出于缩减管理层级、减少成本，让员工一专多能的考虑，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置模糊、管理制度和业务流程粗线条化，一些本该设置的职位并未设置，应该细分和下放的责任、权力仍然集中于高层管理者手中，而这就进一步地促使他们不得不在许多事务上继续亲力亲为下去。
目前，企业考评中所盛行的管理者个人绩效所占权重过大的问题，也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。
3。
文化层面。
在中国传统的企业文化中，一直潜伏着管理者以员工的亲力亲为程度，来评判其工作是否负责、努力、认真，对企业是否忠诚，而管理者也习惯性地以亲力亲为来规范、约束自己的行为。
这说明亲力亲为是会传染的，如果老板是一个热衷亲力亲为的人，下面的管理层为了与他合拍，就会跟着他也变得亲力亲为起来。
这些亚文化陋习，使亲力亲为有着坚不可摧的土壤，并在一代又一代的管理者中传染与延续。
4。
管理者层面。
从管理者的角度来看，几乎所有的老板都是经过一番可谓刻骨铭心的艰苦创业，才获得了一定的发展与成功的。在创业阶段，管理者们都是大事小事亲自上阵，从而迈向更高的台阶的。
于此背景下，众多总经理都在潜意识中认为……
创业难，守业更难，就更需要谨慎，而唯有尽可能地亲自处理具体事务，才更放心，更有保障。
企业管理者性格多疑，对员工的能力和工作态度始终缺乏信心与信任，希望通过亲力亲为来降低用人风险，把握住企业的发展方向。
在用人的经历中，有的管理者曾经遭受过极为信任的核心骨干背叛自己的创伤，因此心存不亲力亲为，就会出大问题的想法。
对更多的管理者来说，他们之所以亲力亲为，除了向亲历亲为的上司学习之外，还为了向领导表达自己，向同级证明自己，向下级标榜自己，在企业中尽快树立起自己的威信，找到自己的位置。
亲力亲为的直接表现就是大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条一样始终处于忙碌之中，而他们的下属，却因一直难以接触到核心事务，而得不到更大的锻炼，在主动（反正领导自己能顶上）或被动的偷闲中虚度时光。
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第33节：第9课 怎样克服亲力亲为的毛病（3）
正是因为上述原因，我接触过的很多的企业管理者，尽管都很清楚亲力亲为可能带来的伤害，想改变却又始终难以突围。
因此，除了自身努力之外，管理者还需要身边有分量的人（可能是股东、合伙人，也可能是其他的管理者，以及能够影响到他们的亲朋）给他们以帮助、提醒、建议、督导及鼓励。
检修·笔记
我曾走过哪些〃亲力亲为〃的弯路？
检修·解难
把惯性滑行的距离缩到最短
亲力亲为既然会成为一种企业惯性病，自然是由来已久，且解决难度较大。但不论哪种惯性，其发生作用的力道也总会有逐渐衰弱的时候。
接下来，我们所探讨的就是，当亲力亲为不再适于自己的企业时，如何将惯性滑行的距离缩减在最短范围以内，以减少它所带来的不利影响。
1。
在惯性力最弱的时候采取行动。
当管理者因为亲力亲为而犯了比较明显的错误时，亲力亲为的惯性力是最弱的。
另外，在管理者能够比较强烈地感知到无须凡事亲力亲为，也能搞好管理创造好绩效时，也是一个不错的时机。
在这个时候，管理者能更清楚地认识到亲力亲为的危害，更容易反思自己亲力亲为的行为，立下坚决改掉错误的决心。
〃打铁需趁热〃，在如此关头，假如有人在管理者耳边，不失时机地吹风，并给予一些如何做到减少亲力亲为的建议，或者和管理者一起商量解决问题的办法，都非常有益于我们改掉这个毛病。
当然，这样做的前提是，在亲力亲为的管理者身边，要有能够让我们听进建议的有影响力的人存在。
2。
改善团队的管理体制和相应的团队文化。
其一，使岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理，并将更多的权力适时分散与下放。
结合前面的相关内容，岗位、职责划分上的粗线条化，和关键岗位上人员数量的紧张，正是造成权力与责任过多地集中在管理者身上，使他们患上且难以克服的亲力亲为惯性病的一个重要原因。基于此，就有必要通过前述措施，在各管理层级中分化权力和责任，以使亲力亲为找到宣泄的途径。
其二，为自己设定亲力亲为的界限与监督机制。
既然我们很清楚亲力亲为的危害，并想做出改变，就要为自己设定需要亲自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，全体员工都有权举报或投诉，使管理者受到制度的惩罚。
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