这天，在市场巡视的过程中，陈重通过随机的抽查，发现某款产品的铺货率根本就没有销售报表上的那么高，更准确的说，低了近20个百分点，而且陈列的位置也不太好，在不少销售网点，公司的产品都挤在其他品牌的产品后面，如果消费者不指定购买、不询问卖场销售人员的话，根本看不到他们的产品。
陈重因此大为恼火，心想自己对销售部经理赵仕强调了那么多次铺货率、陈列位置，为什么他一直都抓不起来呢？
陈重一生气，后果很严重……一回到公司，他就将赵经理叫进了自己的办公室。
〃小赵，你是什么时候开始管销售部的？〃陈重问。
〃差不多8个月前吧。〃小赵感觉有写不妙，小心翼翼地回答道。
〃你为什么一直都没长进呢？〃盯着脸色惶恐的小赵，陈重的〃机关枪〃扫了过去，〃铺货率、陈列位置，我不知讲过多少次了，你怎么总是抓不起来呢！你以前做业务员的时候，在这些方面不是做得很好吗？你告诉我，报表上的销售网点，你有没有跟踪落实过？你平常有没有认真地进行过市场巡查？〃
〃有啊！〃小赵回答道，有些不够理直气壮。
〃那实际情况为什么会那么差呢？〃陈重摆出一副要好好教训一顿小赵，让他长长记性的架势。
其实，小赵也憋着一肚子的委屈，只是忍了忍没有说出来。
他有什么委屈呢？
陈重的公司是家族企业，从中高层到财务、销售等部门，都有他的亲戚，除此之外，在小赵的部门还有跟随陈重时间比较长，资历比较老的老业务员。
年轻的小赵尽管够专业、有能力，但来到陈重的公司后总觉得力不从心。一是手下的人动不动就越级汇报，而陈重却似乎并不在意这些，也乐得听取来自基层的意见，有时还直接给他们安排任务。二是小赵针对公司产品的铺货率、陈列位置、虚假报表等问题，也使过一些狠招，比如达不到一定的完成率就罚款等。可是。公司的几个老业务员嘴上回答〃没问题〃，实际上根本不听从安排，一些老问题是屡犯屡说、屡说屡犯。
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第8节：第2课 怎样使企业中层尽快成长起来（2）
为此，小赵想提高惩罚代价，但报给陈重和直管副总审批的时候，他们都以〃惩罚太重，效果可能适得其反〃而退回了小赵的申请。小赵也向陈重反映过想开除公司几个老业务员的意见，除了几个没什么厉害关系的人被批准之外，另外几个和陈重有亲戚关系，〃君臣情谊〃比较重的人，都被留了下来。
面对如此局面，小赵的威信、业务上的执行自然大受影响。可是，小赵的不长进，难道作为公司老总的陈重就没有责任吗？
检修·思路
权力曲线
人们往往会认为，中层的职责就是对企业战略的执行，但这并不完全正确。事实上，中层的执行会受到许多限制……在绝大多数的企业里，对中层的考核经常要〃看老板脸色行事〃。甚至，人力资源部会有专门人员负责对企业中层主管进行审查、评定和考核。
对于一个处于成长初期的企业（即在上图的AB段）来说，其管理权一般都会高度集中，往往就掌握在老板一个人手里；在进入快速成长期（BC段）后，企业一般会经历一个放权过程，判断指标是一个经营年度中更多的决策将由副手及中层做出。
这里的B点是非常关键的。在一般的企业老板看来，企业之所以能够进入快速成长期，正是因为自己的决策或选择的正确，而他的下一个选择是，在进入快速成长期后开始放权给中层。
然而，在B点之后放权，情况很可能并不像老板们想像得那么好，因为，中层一样会认为自己为企业走上快速发展的道路立下了汗马功劳。因此，在BC阶段，也就是被老板们说成〃忙疯了〃的那个阶段，如果企业高层没有良好地规范，并以身作则，将会带来灾难性的后果……更可怕的是，在B点附近，不少的企业老板尚不能清楚地认识到这种后果！
在〃老板我功劳最大〃的意识下采取的放权，自然还是以老板自己为中心的，结果只能是这种放权根本维持不了多久……我们可以看到，企业的权力在C点附近又倾向于集中，其原因有以下两条。
第一，就是我们刚才说的灾难性后果，中层是在企业进入快速发展期后才开始得到权力的，而且他们一直被灌输〃功劳归老板〃的概念，因此他们很容易会认为，〃企业只是老板自己的，永远不是我们的〃。
于是，中层主管此时只会有以下两种选择：要么使劲为自己捞取利益，要么甘于碌碌无为。而后一种又会引发老板对他们的不满，开始收回本来已下放的权力。
第二，老板们同样也在小心翼翼地观察着中层的表现，并且大部分人都习惯用自己的眼光和标准去看待中层的行为。
我们经常见到老板们盯着中层做事，出个小问题就呵斥一顿。其实老板也会想，〃我干嘛这么累？〃于是，他们不久就会〃把职责和权力收回自己手里算了〃。
此时，企业进入了业务平稳期，大部分事务依然靠老板的全权决策；老板的确很想让业务水平再上个台阶，可就靠自己一个人，太难了！于是，企业不久就会重蹈覆辙……〃由于企业的个人化色彩太重，最终人去业亡〃。
然而，企业的权力不是那么纯粹地集中，或始终向集中方向发展的，其间必然会经历老板、中层及其他人（如老板的亲属）参与的斗争，于是，从短期看，权力集中的曲线是忽上忽下的……老板的好恶所致，权力的散与合在几天时间内都会变化好几次。
剖析中层为何执行不力
权力集中度和组织执行力有直接关系吗？答案是肯定的，但又不绝对正确。在我们展开后面的探讨之前，先来看一段可能有点枯燥的讨论。
在某咨询管理公司的分析里，执行力差的企业具有以下四个特征：
我们看到，高层集权的管理模式仅仅是影响执行力的一个原因，但是，这个模型只是针对那些组织管理非常到位的企业的，对于另外一些企业，情况则完全不同。
〃高度集权的管理模式〃和〃观念、心态、素质较差的中层管理者〃这首尾两头是最关键的因素。事实上，第1个因素影响着第2个因素，而第4个因素又影响着第3个因素……在大部分企业中，管理者……也就是〃人〃的影响力是最大的。
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第9节：第2课 怎样使企业中层尽快成长起来（3）
因此，有的企业在见到我们列出〃观念、心态、素质〃时可能会觉得奇怪，因为他们可能从来没有考虑过这几个因素。而一些走在时代前列的企业已开始有意识地安排中层主管们参加各种营销、管理类培训班，定期阅读经营管理类的专业书刊。
不过，他们的这些改善措施也只是针对中层的〃知识〃或〃技能〃的。忘记了中层管理者作为〃人〃的复杂性，这才是企业的最偏离人性化的所在。
企业老板们应该学会用更精细的眼光看待中层主管的行为，以及潜藏在他们行为背后的东西。对于中层来说，仅有知识是不够的，他们的执行力来自素质、心态和观念的混合体。
真正的执行力其实就来自两方面：一是知识技能，二是素质、心态和观念。知识技能可以通过日积月累地学习来拥有，学到的都是自己的；但执行者的〃素质、心态和观念〃却会不断变化，甚至可能毁于公司不良意识的影响。
所以，对于组织原本就涣散的企业，考察中层主管们的〃执行力〃，不如考察他们的〃成长过程〃更恰当……老板和下属整天泡在一起，中层观察老板的机会很多，这时，人情关系往往影响巨大，老板一言一行都是榜样。
另外，对于那些已经意识到了中层问题的企业老板来说，他们在高速发展期同样会遇到一个困境：觉得自己在下属面前表现良好，自己会放权，又会传授经验，还能做到循循善诱，但为什么还会发生中层主管对高层管理者阳奉阴违的事情呢？
在和一些企业的老板讨论这个问题时，我找到了一个非常重要的原因……你有没有注意过你的副总（或其他什么总）的行为呢？也就是说，中层倒是不会为〃打不打的〃的问题问你了，但他们会去问副总！
副总这个级别的高管在一些企业里往往是一个权倾一时、敏感异常的职位，在部分企业里，该职位往往由老板的亲戚或最亲近的人担当。
事实上，许多位于该职位的高管对中层的影响不亚于总经理，而总经理又常常忽略这个位置上的人的表现……你见过多少企业的老板会呵斥自己的副总的呢？
检修·笔记
我的企业中层的成长现状如何？
下面我们就具体结合一些案例来展开探讨，是什么影响了中层的成长。
检修·解难
中层成长慢的症结与对策
在企业高层影响中层成长的力量中，最主要的来自于企业总经理（在本书中，更偏向于指那些对企业有实际影响力和控制权的人）和直管副总（或相应职位）。
症结：为什么中层成长慢
一、来自总经理的因素
1。
家长专制禁锢中层的主观能动性。
总经理的家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁锢了中层的主观能动性，限制了中层潜力的发挥，使他们依附在总经理的权威之下。
这是建立在总经理刚愎自用，或在潜意识里不信任员工能力，再或者是担心中层将事情弄砸的�
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