六是借助外界力量，尤其是新闻媒体的力量制造舆论攻势。外界力量可以是多方面的，如上级领导、专家、同行的评断议论等，会对新制度的贯彻执行起到推进作用。有条件的企业还可以借助新闻媒体的力量进行新闻运作，这一般适应于知名度高、有较大影响力、品牌响亮、规模大的企业。当这些社会的强势企业要推出新的，而且是有一定创新性、改革性的制度时，常借助新闻媒体的力量是非常有效的。外部社会的评价议论对内部员工的影响作用是显而易见的，员工会带着自豪感，主动地接受新制度。
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15。如何有效颁行新制度（3）
制度需要变化，并不是说所有的制度都可以朝令夕改，制度也需要一个相对的稳定性。那么什么时候修改制度呢？我认为，企业在淡季修改完善制度，效果最好。
一般情况下，旺季时，制度需要相对稳定，这是因为，旺季制度改变太频繁，改动幅度太大，容易动摇军心，影响员工的心理稳定，从而影响到企业繁忙的经营活动。淡季时，对制度做些改动，同样也会影响到军心，也会波及到员工的心理，但对企业的经营影响不大。
在淡季，企业可以静下心来研究现有规章制度的过时及不合理的地方，可以总结、评价刚过去的那一个旺季中，制度对企业经营管理活动的影响，及时发现不合理的成分，并加以修改；如果是旺季则没有时间和精力来做这些事情。在淡季建章立制，还可以发扬民主，让员工参与到制度的修改、补充、制定、建立当中来，增强制度的完整性、民主性、可操作性。如果是旺季，员工都忙于经营活动，这时让员工参与制度的修订工作，用一线人员的话来讲，就叫裹乱，新制度的效用也将大打折扣。制度是要约束大家的，让全员遵守的，如果在制定过程中能得到尽可能多的员工的参与，制度在贯彻过程执行过程中会顺利得多。
明确地说，企业的建章立制工作应在对前一个旺季工作总结之后，在下一个旺季到来之前进行。
民主讨论过程要自上而下
一般情况下，制度修改推出要自上而下，决策层先统一思想，若不能取得基本一致就不要盲目形成决议，不然一个领导有意见，制度的贯彻执行就可能在他所领导的部门受阻。在决策层不能取得一致意见，或意见明显相左时，就扩大范围，在中层或部分中层会议中讨论，若还不能取得一致意见，还可以直接听取基层的意见。不同级别、不同角度的讨论会，不仅能消除决策层意见的分歧，而且更大范围内的参与讨论，实际上是一个贯彻执行的过程。
防止因某一个主管领导的意见相左，没有做更深入更细致的讨论就形成决议，向下贯彻。若能在决策层取得完全一致的意见，制度就可以成文下发，因为各主管领导会主动地做下属的工作。
不要企求意见的完全一致
推行一项新制度，总要冲击到某一部门、某一部分人的利益，要想达到意见的完全一致，几乎是不可能的。真要是意见都完全一致了，没有丝毫的不同意见，倒要注意了，就要考虑该制度是否是以牺牲企业组织的利益为代价，或是有其他方面的因素在起作用。制度是用来约束人的，怎么可能组织中所有的成员全赞同呢？
行文不可含糊暧昧
修改制度忌讳考虑不周，造成不同制度的冲突和矛盾；制度的行文不要模棱两可，含糊其辞，要用不容置疑的语气叙述制度内容。
宣传贯彻不要走过场
许多企业在制定制度上下功夫不小，可到了宣传贯彻制度时，力量却开始衰减了。其实制度要起作用，关键在宣传贯彻，尤其在于中层经理会不会宣传、如何宣传、何时宣传。宣传贯彻制度要有措施，要有制度保障，而且还要对此进行监督考量，切忌走过场。
新制度执行的瓶颈期不可迁就手软
当制度推行后，最常见的问题是，执行制度时弹性太大。企业管理最危险的是有制度而不执行，许多企业往往制定了许多制度，但真正执行的很少。当制度刚刚推行的时候，敢于违反制度的往往是要人和横人，如果此时对违反制度者不照章处罚，制度就成了一纸空文，再想让此制度发挥效用很难。所以，制度在最初推行时，一定不要心慈手软和马虎大意，这时是一项新制度执行的瓶颈期，过了这个瓶颈期，制度一般就能正常发挥作用了。
新制度过了瓶颈期后不要太教条
新制度的瓶颈期过后，有可能会有这样那样的情况发生，执行制度时过于教条，也不利于制度发挥作用。教条的结果是，大大伤了制度的公正性和客观性，把公司推到了员工的对立面。任何制度都不是百分之百适时的，从制度推出的第一天起，制度就是历史的产物，换句话说，制度中的部分条款就有可能是过时的。企业每天都在发生变化，而制度总是保持相对的稳定性，不可能天天修改同一制度，所以，制度的执行者要注意原则和灵活相结合，不要太教条。
16。下属是能人怎么办（1）
工作中下属是能人的现象随处可见，不然就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。经理人对待能人下属的态度千差万别，这不仅影响着下属能人的命运，同样也影响着自身利益。究竟该如何对待能人下属呢？
第一，以欣赏的心态看待能人。心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理，如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到领导者自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态看待能人下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，领导者自身也会受到能人和能人以外的人的尊重、信赖和佩服，大家会跟着干，团结起来，进行开创性的工作，工作效率会大大提高。下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人好得多；能人可以做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。
第二，对待能人时，要把握三个字，一用、二管、三养。
第一是要用。给能人具有挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让能人出色地完成工作，让能人的能力得到发挥，让能人的才华得到施展，给能人以舞台满足感，只有这样，才能留住能人，否则能人迟早要离去的。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达到共识和共鸣。目的在于相互了解，防止因相互不了解，产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。
第三是要养。能人往往招致组织中其他人的嫉妒，而且能人往往把持不住自己的表现欲，不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，成为组织成员的众矢之的。如果一味地偏爱能人，领导自己也可能受到攻击和损伤；如果顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或对组织造成损害。
妥善的解决办法就是，领导采用养的办法。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此领导除引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地、有艺术性地帮他改掉毛病，要教导组织成员解放思想、更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围。组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人，吸引组织外的能人，使组织成为一个聚贤的宝地。
第三，荐举能人。有机会要力荐能人上，不要担心能人和自己平起平坐或超过自己。能人上，对领导自身来说利大于弊，在一定程度上有利而无害，对组织来说，还可以培养更多的能人，大家看到能人能上，会争先恐后提升自己的能力，从而提高整个组织的战斗力。不然，遇机会能人上不了，都窝在组织内部，不仅能人有怨言，其他人也会认为能人再能也不过如此，何必努力呢？于是组织缺乏向上的动力和活力，会变得死气沉沉，工作效率和创新也就无从谈起。如果领导故意压制能人，让庸人或小人上，不仅打击能人的积极性，使能人对组织彻底失望，而且，组织中的其他成员也会有看法，对组织产生失望情绪，组织将形成危险的文化氛围，大家不但不积极工作，而且还会走歪门邪道，拍马屁，告黑状，搞得组织乌烟瘴气。
第四，培养能人，为自己升迁做准备。组织中如果能人少或没有能人，领导者的任务就是要千方百计地培养能人，造就更多的能人，为自己的调岗和升迁做准备，也就是说让能人下属催着自己升迁，不然的话，自己没有培养出能人或没有能人接班，关键的时候，自己的升迁就多了一道障碍。试想，如果没有能人接替你的工作，你能调走和升迁吗？另外，只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更能的人，你能担任更重要的角色，如果连个能人都培养不出来，那说明你自己只是小角色，是一个只会干活的人，你也不可能被更高级别的组织和领导看中，升迁到更高的职位上，或担任更重要的角色。自己组织输出的人才多，有很多能人到组织以外的系统任职，对你自身和组织来说，都是一笔很好的资源，为自身和组织的生存发展，创造一种良好的环境。
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16。下属是能人怎么办（2）
第五，坚决撤换小肚鸡肠的领导。有些领导担心能人超过自己，不仅不培养、不举荐，还千方百计地采取压制贬损等卑劣手段，这样的领导，害了别人的同时也害了自己，进而损害了组织利益。对这样的领导，最好趁早把他从组织的领导岗位上撤换下来。对不能够培养出能人的领导，只认为自己能者，是不能�