成为小股东—角色的两难
有个经理人曾对我讲述了自己得到股份前后的故事。
他在一个企业工作两年后，业绩不错，老板为了兑现承诺，赠送他8％的股份，而且是做了工商注册变更的真股。股权变更后，他的心理发生了很大变化，虽然和以前一样仍担任总经理职务，但已然今非昔比：以前就是一个职业经理人，无论是思考问题、做决策、发布指示、执行制度、处理员工关系等都是处在经理人的角色思考、处理一切，变成股东后，双重身份和角色反而使他左右为难，角色混乱。比如，过去给下属发布命令时，他脱口就会说出：“咱们都是打工的，应该站在老板的角度想想，你要是老板你会怎么想。”这样很容易和员工拉近距离，员工很容易接受。可自从有了股份之后，这话就无法说出口，而且员工还会半开玩笑地说“您现在是老板了”等酸溜溜的话，有些过去和自己谈的话现在都不谈了，于是自己得到的真实信息逐渐减少，与员工的沟通效果逐渐下降，说话的力量逐渐衰弱，工作成绩反比单纯做职业经理人时要差。
32。 恰恰是股权，软化了经理人的权杖（2）
老板有时会不高兴，以为他成了股东后不卖力，有时还会直截了当地说“你思考和处理问题，应该转变角色，你现在是股东了”等。可真正到关键时候，一点股东的权力也没有，还是老板说了算，因为这股份是老板赠的，自己并没有真正出钱，说话也不硬气。自从做了股东以后，不仅没有真正行使股东的权力，更由于老板和员工的双重压力，加上自己的心理作用，反而比较严重地影响到他做职业经理人的权力，搞得他很苦恼，心想还不如不要股权。
股权带来了角色的变化，导致职业经理人权杖的软化。经理人得到股权后，遇到的首要问题就是“叛徒”和“内奸”的两难选择：要么完全站在老板的立场上，这样，员工会把你看成“叛徒”；要么完全站在员工的立场上，老板会说你是“内奸”，吃里爬外；如果还像过去做纯粹职业经理人那样两方面兼顾，那么你就担纲了“叛徒”和“内奸”的双重骂名。因此，职业经理人一旦被老板赠送的股份（成为真正的小股东）“套住”，将会很尴尬。
股权就像软化剂一样，使职业经理人手中的权杖疲软下来，职业经理人的业绩自然也会大打折扣。
成为大股东—自掘的陷阱
职业经理人成为小股东会遇到上面的尴尬，那么成为大股东是否就好办了呢？还是用事实来说话吧。
一位老板想投资某一新兴服务行业，刚好遇到了行业内一位经理人A。两人一拍即合，于是就注册了一家公司，注册资本500万，现金完全到位。因为此前A经理已经做了详细的商业计划书，500万元就能完全启动，实现正现金流。老板说我不懂这行当，我只派财务人员，其他完全由你经管，法人代表是你，你占55％股份，我占45％股份。前提是不发工资，但报销业务产生的费用。于是A经理欣然上任，正儿八经地做起了老板，大刀阔斧地干起来。除按计划购置常规的办公用品外，招聘技术人员、行政办公人员、筹建网站、印制宣传品等这些基本到位以后，A经理开始高薪大量招聘行业资深人士作业务代表。一时间，该公司人才云集，势头非常凶猛。A经理由于绝对控股，且是法人代表，自然是全力以赴，同时也把自己家中的许多资源都投在了公司上，真可谓是铆足了劲。作为背后投资人的真正老板尽管也在公司留了一间大办公室，但由于忙其他事务，很少到公司来。
由于A经理过去是业务老总，刚开始公司业务启动很快。但随着公司业务的快速发展，许多管理问题便凸显出来，尤其是业务代表的管理问题。而且A经理过去一直是做经理人，一旦做了老板，处理起问题来能力显得捉襟见肘，于是便劝说夫人辞职一块加盟，替自己打理内部事务。夫妻俩为了公司，可谓披星戴月，但谁想妻子的加盟反而让管理问题更加复杂化了，公司上下都有意见。没过多久，许多员工便知道真正的投资人是谁，于是一些有意见的员工便不怎么把A经理放在眼里了，认为你是打工的，还开夫妻店—于是就有人开始找“真老板”告状，此后，背后的投资人出现在公司的概率高了，而A经理的身份便尴尬起来—虽然在员工面前仍是以老板自居，但只要真老板在场，说话也不得不看人眼色，而这些大家当然心领神会，就这样，A经理的权杖一点点地开始软化。
当然，公司业务自然比最初的计划速度要慢许多；###个月之后，现金流开始吃紧；熬过严冬时，已是账面亏空，开始拖欠员工工资；等到五月份，账面亏损接近200万，同时一些被欠薪两三个月的员工开始找A经理闹，有些员工熬不住已经离开了。A经理好生烦恼，期间找投资人商量了几次，当实在不能强求投资人继续投资时，投资人提出了两个解决方案：一是两人先按股份比例把亏损的额度补上，二是公司破产关门。A经理夫妻俩一商量只能是同意公司破产。就这样，A经理无奈、伤心、灰溜溜地离开了公司。
在本案例中，A经理占据了绝对大股东的位置，并出任法人代表，可谓是双保险，但是为什么还出问题了呢？根本原因在于，A经理就是一位职业经理人，不论他以什么身份出现，都改变不了这一特性。作为职业经理人，虽然占据了绝对大股东的地位，可他没有能量履行大股东的责任和义务，所以他作为大股东的权力自然无法兑现。但他名义上毕竟又承担着这些责任和义务，所以这势必影响到他作为经理人的权力。更要命的是他还出任法人代表，这更让他作为经理人没有回旋的余地。所以他败得很惨，而且败得名不正言不顺。可见股权对经理人权杖更多是起制约作用，甚至是毒害作用。
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32。 恰恰是股权，软化了经理人的权杖（3）
上面讲的是真实股权对职业经理人权杖的软化作用。
同样起软化作用的还有管理股。管理股不是真正的股份，更多是针对管理层的分红股，在担任管理职务期间享有股份的表决权和分红权。这种股份对经理人有双重作用，可能会在董事会里争取一部分主动性，但是对下发挥权杖产生的仍是制约作用。事实上，管理股就是镜中的烧饼，没有什么实际的意义。
分红股对权杖的作用应区别对待。如果分红股只是针对主要高层，其他员工没有，那么这样的股份也会软化权杖；如果是针对大多数员工的，那么对经理人的权杖则有积极作用。因为此时的分红股是一种激励手段，而且也是一种把现货转变为期货的分配方式，不仅激励了经理人，更激励了全员，经理人可以较好地运用权杖的作用，激励全员奋斗。
期股本身就是期货，是现货延期支付的一种方式，是一种分配形式，也是一种用未来激励经理人和员工奋斗的方式，同时也是企业降低风险的一种方式。期股如果是针对少数经理人的，那么其对权杖的影响是不明显的；如果期股是针对大多数员工的，那么期股就变成有效的激励方式，对经理人的权杖起到积极的作用。但期股的缺陷是一旦目标实现，激励作用将会大大降低，此时对经理人的权杖起到消极的作用。这个消极作用可能来自经理人自身，也可能来自那些成为富翁的员工。
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33。经理人远离老板“疯狂”的企业（1）
前不久，笔者遇到了一位职业经理人，他说有一位老板非常看重他，多次邀他加盟，但由于担心该企业可能会发生动荡而犹豫不定。我回答道，企业有以下三种情况时，不要进入：第一，老板处于疯狂状态的企业不要进，因为企业离死不远了；第二，企业文化与自己行事风格差异较大的企业不要进，进入后的调整成本太高；第三，企业发展阶段与自身职业经理人类型不一致的不要进，否则进去之后不匹配，会很快被边缘化。
他接着问：何谓老板疯狂？我回答道：有三个指标，第一，语言疯狂；第二，行为疯狂；第三，“不务正业”—经营疯狂。
语言疯狂
俗话讲：言为心声。语言疯狂，可能就是内心疯狂的外在表现。有些老板把企业做到一定规模后，开始疯狂。首先表现在口出狂言，一切都不放在眼里，认为世界上没有办不成的事情，瞧不起所有人，自己仿佛是世界上最大的英雄。这些人最初并不疯狂，最多只是自信，然而一旦他们超越了自信，便走向了疯狂，开始冒大话，开始出口伤人。其实，是开始伤他们自己。
行为疯狂
疯狂起来的人不仅表现在口头上，更进一步表现在行为上。某些早期的民营企业老板发起来后，无视道德法律，无视政府，在自己的地盘里构建权力王国。也有许多老板在逐渐发展起来后，越来越猖狂，行为疯狂到令人发指。
“不务正业”
许多老板本来是做实业起家的，但当实业做起来后，便认为自己无所不能，疯狂跳进资本运作旋涡。资本运作确实可以加速企业的发展，但是许多企业家在尝到了资本运作的甜头后，往往便开始为资本运作而运作，结果是由做实业变为做资本运作为主。最著名的代表是德隆，他的金融帝国的资产规模高达1 200亿，结果很快就土崩瓦解，身陷囹圄。
目前，我国还没有一家从做实业转向做资本运作后真正获得成功的案例。资本运作和实业运作完全是两码事，其运作规律是不一样的。
严格说，目前我国的市场环境不足以支撑纯粹的资本运作。所以那些想当然地把国际上成熟的资本运作手法移植到国内，开始大肆的资本运作和产业并购的人，失败是必然的。即便是美国资本大鳄索罗斯，也一直专注于资本领域，他投资的目的只是�