序言一：中国企业面临的员工敬业度挑战（3）。。
新生代的特点对员工情绪和生产力提升也产生了重大影响
员工的挫败感和情绪波动的产生，当然不能完全归咎于大环境，员工自身的特点也是重要原因之一。当谈到员工个人特点时，不能不谈到所谓的“80后”、“90后”现象，和中国特有的独生子女问题。
尽管并没有太多强有力的实证研究做支撑，但人们根据自己的观察和感受，提出现在的员工——特别是“80后”、“90后”独生子女的种种特点，例如：过于敏感、脆弱；太过自我中心；缺乏感恩心态；过分强调生活和工作的平衡（其实是更多地强调生活）；更加强调及时行乐；缺乏团队合作精神；自我约束不够，等等。当然，对“80后”、“90后”的独生子女也有很多较为正面的看法，比如认为他们智力和教育水平较高、更为见多识广、比较敢于提出自己的主张、自主意识更强，等等。。dongdui。
尽管以上描述大多出于人们的观察和感受，但大家似乎认可，不同年代——有时的间隔只有五年——造就了非常不同的员工价值观和行为特点。例如，在当今的信息时代，LinkedIn；微博、微信等社交媒体对于人的心理和行为的演变，产生了巨大的影响。很多员工通过社交媒体迅速建立起自己的参照体系和心理支持体系。他们会在上班时使用社交媒体与朋友进行交往，其思想和情绪也常常跟着自己的圈子跌宕起伏。他们比上一代人更加敢于暴露或分享自己的日常活动、思想情绪、物质和精神享受，这就加快了他们之间互相模仿和影响的速度。这些变化，对组织及其各级领导者都提出了巨大的挑战。
序言一：中国企业面临的员工敬业度挑战（4）。。
组织与领导力的挑战
有理由相信，在当今中国，管理企业和领导员工的难度比在其它任何国家都要高、挑战都更大。我们的各类组织及其管理者准备好了吗？结论似乎是否定的。
合益集团在中国的研究表明，从结果来看，将近50％至60％的中国员工，其敬业度和效能存在很大问题；有将近60％的各级企业领导者被下属认为是“负激励”的。可以这么说，有一半以上的中国员工没有好好干活，有一半以上的企业各级领导者帮了倒忙，不是提供正能量，反而打击了员工的士气！
多少人的聪明才智和创造力没有被充分发挥？多少人觉得怀才不遇而选择了自暴自弃？多少人因为在工作中没发挥出100％的敬业度和效能，而缺乏十足的幸福感？这难道不是重大的社会问题吗？
当然，这一问题不仅仅是挑战，更是机遇。这意味着我们拥有无限的潜力，来更好地发挥中国人的潜能、智慧和创造力，来营造更好的环境提升人的绩效和生产力，从而提升每一位中国员工的自豪感和幸福感。我们应该做到，也必须做到！
合益集团的资深顾问马克…罗伊尔（MarkRoyal）和汤姆…安格纽（TomAgnew）等同事经过长期研究所撰写的《受挫的敬业者》一书，就试图寻找解决这一问题的答案。
《受挫的敬业者》以一家虚构出来的公司的故事贯穿始终，采用了大量合益集团全球研究数据做支持，结合我们咨询业务的实践，希望为组织管理的实践者和理论家提供启发，探讨如何提升员工敬业度与效能这一攸关成败的战略问题。
序言一：中国企业面临的员工敬业度挑战（5）。。
中国企业怎么做
合益集团通过在中国超过15年的研究和咨询实践，认为中国的企业可以考虑采取以下措施，来不断提升员工的敬业度和效能，进而提升企业的竞争力：
1。实施好战略性绩效管理体系：
在中国，真正有效实施了战略性绩效管理体系的企业并不多，因为这确实是一大难题。要想有效地实施这一体系，企业需要采取自上而下的方式，澄清战略、明确行动计划和责任，让每一位员工都清楚，他们自己需对企业的战略做出怎样的贡献，同时可以得到怎样的回报。这样才能做到上下齐心，充分发挥每一位员工的聪明才智和效能；
2。简化员工的世界，最大程度地做好人岗匹配：
竞争的需要和环境的加速变化，使得业务变得越来越复杂。多产品线、多渠道、多区域、多汇报层级等等，就令员工的世界也随之变得越发复杂。企业需要持续调整管控模式、流程体系、组织架构和岗位要求，帮助员工简化日益复杂的工作环境，以扫清工作中的障碍；二米二花二在二线二书二库二 ；book。mihua。net
同时，企业要最大程度地做好人岗匹配的工作，使得员工个人与其岗位能够在动态中获得更好的匹配；
3。下大力气持续提升领导力：
归根结底，员工敬业度和员工效能，都是领导力的问题。只有长期坚持不懈地、系统化地培养各级领导者，批量产生提供“正能量”的领导者，员工的效能和企业的竞争能力才会得到大幅提高。
以上三项，都不可能一蹴而就，都需要经年累月的执着努力和持续改进。在这种马拉松式的长跑中，卓越的企业已经开始把一般的企业远远甩在后面，变得越来越难以超越。
让我们携起手来，为持续提升中国员工的敬业度和效能，最充分地发挥每个员工的聪明才智和创造力，最大限度地提升每个员工的生产力和幸福感而共同努力！
序言二：提高组织支持度； 成就高绩效员工（。。
序言二：提高组织支持度；成就高绩效员工
美国管理协会（AMA）中国执行总裁高维新
我们都做过员工，员工都期望有个能让自己发挥所长的企业平台。这是一本写给企业平台建立者的书，对中国企业的现行发展阶段有着特殊意义。
“如何将高水平员工的能动性转化为绩效”是本书的研究宗旨。作者发现：当高敬业度员工由于组织的限制，无法充份发挥个人才华创造绩效时，他们的挫败感将让他们放弃努力，甚至离开组织。因此，企业不能只注重员工敬业度，必需同时关注“组织支持度”，这才能让高水平员工持续发挥所长，为组织创造卓越绩效。
经历了过去20年的高速经济增长后，绝大多数成功的中国企业都到了再提升或再转型的阶段。有识之士都明白，其中的关键多半不在资金，不在市场，而在人才，尤其是关键人才。这些关键人才多半胸怀大志，期望受到重用，他们并不只是追求短期的薪酬回报，他们更在乎个人的价值能否高度发挥，更在乎是否有持续的学习进步。这些人，才是创新的来源，是企业转型的支柱。因此，如何使这些员工能充分发挥潜能，是企业的重大课题。企业家们心里明白：只有“用好人才，吸引人才，培育人才”，企业的伟大的愿景才能实现。本书提出提高组织支持度的观念，来强化企业平台的人才承载能量。。dongdui。
作者提出，组织支持度的两个关键要点，是员工岗位的最大化（Optimizedroles）和支持性的工作环境（asupportiveenvironment）。本书的第十章：诊断和处方，给了管理者许多“自我评估问题”建议，从绩效管理、职权与授权、资源、培训、协作、到建立工作岗位、架构及流程，这些提醒都对企业家开出了提升企业“内功”的高要求。员工岗位的最大化，意味着企业要能鉴别员工的特长，从而委任给他们最佳的岗位。建立支持性的工作环境，更是直指企业“组织能力”（OrganizationalCapability）的升级换代。
序言二：提高组织支持度； 成就高绩效员工（。。
组织能力是制定企业执行战略，体现竞争优势所需的整体内部流程体系，及人员技能的整体实力。当企业在开疆破土的创业期，企业多半靠着某种独特的产品、技术，赢得了市场的一席之地；但江山打下来后，要茁壮成长时，就是考验企业组织能力的关键时刻了。我们见到许多生气勃勃的中小型企业，到了这个关口就停滞不前，当企业平台不能升级时，也就无法承载发展中所需的人才。而外在的现象就是活力渐失，好手离散，到头来也守不住早期的成果。这些创业家们不断高唱“提高员工执行力”，焉知根本的障碍实为本书所提出的“提高组织支持度”。当然，这道理说来简单，做起来甚至比打江山更艰辛百倍。
美国管理协会（AmericanManagementAssociation，AMA）在中国已经十六个年头，我们见证了过去企业客户的高速增长，我们过去的许多学员如今都已担任企业的关键岗位。在这个过程中，协会也经历了从创业期进入成长期。和我们的客户一样，我们也兢兢业业地投注心力，来提高我们的整体组织能力。我们的业务本质就是人才的积累，我们的组织支持度决定了我们的生死存亡。也因此，我们更感同身受，而乐意分享我们的成功经验。
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序言二：提高组织支持度； 成就高绩效员工（。。
在此，我不揣浅陋地呼吁中国有宏图大志的企业家，再拿出打江山时的拼搏精神，再全力投入企业“组织能力”的建设，我有三方面的建议：
第一，用好已有的人才：人才永远不足，企业总期待得到理想的人才。我的意见是，更多地珍惜现有的忠诚人才，优先盘点手上的良才，敢于直面他们的特长而破格任用。我们的经验是，员工才干的积累除了靠精致实用的培训外，更是在挑战中、实践中、失败中造就的。识人用人的确有其风险，而没有历练小战�