了员工出现挫败感时的通常反应，以及这种反应对个人和公司的负面影响。最后，我们找出了在今天的组织机构中，领导层对于职场挫败感往往不能做出正确判断及应对的原因。
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引言（3）
在第三、四章中，我们对（驱使员工获得成功的）员工敬业度，和（给予员工创造好业绩的能力的）组织支持度进行了区分。我们认为，员工敬业度和组织支持度是两个不同的概念，分别受到不同的组织性因素和管理行为的影响。我们的研究发现，要想取得最佳绩效，两者缺一不可。也就是说，没有支持性的环境，空有高水平的敬业度是不能持久的。
在第五、六章中，我们将目光放在了组织中普遍存在的“任期效应”（tenureeffect）上。员工的工作意愿总是表现出这样一个规律：人们在入职第一年时的敬业度往往是最高的——随着入职时间的延长，敬业度一年不如一年。对此现象通常的解释是，当员工发现实际工作情况与之前的期望不符时，他们所有的幻想就破灭了。而组织对此的一般应对措施是，尝试建立一个期望值更高的愿景，或是通过更有效的措施（如“实际工作预览”和“入职培训”），帮助员工融入到组织及他们自己的工作中去。然而我们认为，解决问题的真正关键在于员工获得的组织支持度。因为，随着员工在各自岗位上不断积累经验，他们就越来越不需要将精力放在熟悉环境上，而是将其集中于完成理想的结果上。在此过程中，他们会越来越频繁地遭遇组织支持度方面的局限，从而限制了他们有效完成工作的能力。组织应该明白，长期保持员工敬业度的关键，是确保良好的组织支持度。
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引言（4）
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在对挫败感及其实现形式和内涵寓意有所理解后，在第七、八章中，我们重点对其根本原因进行了系统分析。我们对员工获得组织支持度的首要决定性因素进行了详细地探究。同时，我们通过深入分析这些决定性因素，让管理者悉知当前团队中的支持度水平，确定他们应该关注工作环境中的哪些关键方面。
在对影响组织支持度的工作环境因素重视起来后，管理者还需对此进行监控和处理。在第九章和第十章中，我们将重点，转到减少工作环境中挫败感的方法上来。我们提供了一个自我评估体系，主要涉及一系列管理者值得思考的、与支持度的各个决定性因素有关的问题，包括个人角度和团队角度的。最后，针对如何把握提高组织支持度时机，我们还推荐了一些最佳实践方法。
虽然基层的管理者们凭借一己之力也能做出很多改善，令那些积极性高的员工获得成功，但他们显然仍需要来自高层领导者的支持，以便在整个组织内引发对于组织支持度的关注及责任划分。在第十一章和第十二章中，我们讨论了管理者在组织变革当中扮演的“协调员”角色——让受挫员工发出声音，并提升公司高层对组织支持度问题的认知。这些管理者，就是组织长期保持个人和团队高水平绩效的关键。
读完本书后你将理解：什么是工作环境中的挫败感，它对个人及组织的负面影响，如何诊断它，在你的团队中这一问题的根源是什么，以及如何采取有效措施提升组织支持度，释放员工的全部潜能。