企业规模还小的时候，没有人注意到你，规模做起来了，目标也就大了，竞争对手自然就会盯上你，所以此时不进则退，所以企业确实存在不断向前发展的内在需求。有人曾将这种需求比做一只老虎，你停下，就可能被老虎吃掉，但是一直不断地赶路，则可能会因力竭而倒下。因此，企业领导人必须要均衡好这两者之间的快慢关系，既要防止太快而摔倒，又要防止太慢而被紧追其后的“老虎”吃掉。而有一点是肯定的，要把握好这个“度”，企业领导人必须要保持冷静而思维敏锐的头脑，这就迫使俞敏洪不断对自己提出更高的要求。
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确保资金链的健康、有效
任何一个组织机构的生存和发展都需要一条健康、有效的资金链。近几年来在民办教育领域，由于资金链断裂而倒闭的例子比比皆是。尤其是对于英语这一短期培训业务，更是面临着这样的矛盾：
一方面，在我国，人们对英语培训的需求巨大，我国英语培训市场在未来一段时间内仍将保持高速增长，据预测，到2010年我国英语培训的市场总值可望达到300亿元。市场前景如此之大，英语培训产业也因此被誉为“中国最大的无烟工业之一”。
另一方面，英语培训也是淘汰率非常高的一个行业，以北京市场为例，每年都会淘汰200～300家英语培训机构。究其原因，一是由于英语培训市场进入门槛很低，谁都可以进入，市场整体良莠不齐，所以大浪淘沙，必然会淘汰掉一批不合格的机构；二是随着行业竞争的日益激烈，大多数英语培训机构为了维持知名度，每年都会投入大量的广告费用；有的还栖身于高档写字楼，租金相当高。另外，人力成本也是一笔大的开销，一个普通咨询接待员每月工资加提成可达四五千元。而由于培训机构众多，为了争夺有限的生源，以往一年每人1万~2万元的培训费，现在通常都能打5折，甚至更低。这些因素都导致英语培训机构利润不断减少，资金链越发脆弱。所以，2006年新东方到美国纽约证券交易所上市，人们纷纷猜测，新东方是不是遇到了资金瓶颈问题。
针对这种猜测，俞敏洪给予了肯定、坚决的回答：
新东方上市，坦率地说是个例外，因为新东方从来没有缺过钱，新东方的账上加起来，原则上一般都不会少于两亿人民币，所以从来没有缺过钱。
新东方在资金使用上大致分为两个阶段，第一个阶段是新东方发家时期，主要依靠自身资金滚动扩张，时间大致是从1993年到2000年；第二个阶段是借助外力时期，即从2000年至今。
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不同模式，迥异的命运（1）
在新东方的第一个资金使用阶段，即使已经知道英语培训市场潜力巨大，但是由于民办教育产权尚未清晰，俞敏洪的做法仍然倾向于保守和谨慎。为了求稳，他主要是采取“一个班搭一个班”的扩张模式，即最初没有扩张资金就先做一个小班，等资金足够了以后再开一个大班。由于英语培训属于短期培训，俞敏洪可以通过租赁教室免除置办固定资产所需的巨额费用，从而将有限的资金投入到学校规模的扩张上。
这一做法的好处很明显，虽然发展速度并不像某些民办学校那么快，但是新东方走得很稳健。在它十几年的发展历程中，虽然也有过资金紧张的时刻，但总体上来说并没有到伤及根本的危急时刻。而纵观在早几年发展迅猛的南洋、双月园、金山桥等民办教育集团，就没有这么幸运了。
赫赫有名的南洋教育集团，曾是中国民办教育的翘楚。其最辉煌之时，在内地拥有12所幼儿园至高中一贯制学校。2003年南洋教育集团总资产价值就已经达到了13亿元人民币，2004年被评为“中国民办教育最佳品牌”。然而在2006年年初，红极一时的南洋教育集团轰然崩溃了，在短短数月内，其在各地的10所15年制分校接连关闭，师生全部被分流。
1994年，南洋教育集团在太原建立它的第一所南洋国际学校。此后几年，南洋先后在大同、北京等地成立其国际学校。从1999年开始，南洋进入了快速、强势扩张阶段，几乎以每年二至三所学校的裂变速度相继建起了成都、青岛、大连、昆明等地的南洋国际学校。至2000年，南洋已经形成了10校共同发展的格局，拥有2600多名教职工队伍和16万多名学生。
民办教育的发展一般都依靠自筹资金。如果是民办中小学，一般都得投入几个亿。而南洋如此快速的发展，其所必需的巨额资金又从何而来呢？这就要提到一个叫“教育储备金”的历史产物。所谓的教育储备金，是20世纪末曾被民营教育机构广泛采用的一种“民间集资办学”的融资方式。其内容是如果家长一次性交纳一笔8万元至20万元不等的储备金，此后就无须再缴纳任何学费及伙食费等。待学生毕业之后，储备金将全额不加利息如数返还家长。而收取的储备金，则由学校主要用于开设新校，不断扩大规模，构建规模效应和品牌效应。
南洋教育集团创始人任靖玺曾在他写于2004年的《万言书》中说，“教育储备金”是南洋为了获得发展而被“逼”出来的一着棋路。因为民办教育是很难获得银行贷款的，理由有两个：一是按《担保法》第九条、第三十七条规定：教育是公益事业，公益资产不能用于抵押贷款；二是当时的《社会力量办学条例》规定，教育投资人不能以营利为目的。2002年年底通过的《民办教育促进法》第五十一条以“合理回报”解决了民办教育的赢利问题，在2004年4月开始施行的《实施条例》中，又规定出资人“可以在每个会计年度结束时，从民办学校的办学结余中按一定比例取得回报”。但是，这“一定比例”是多大，没有明确规定，也很难操作。而1995年3月开始施行的《中华人民共和国教育法》第二十五条规定“任何组织和个人不得以营利为目的举办学校及其他教育机构”，这条规定一直未作修改。因此，在金融政策和教育政策的夹缝中，南洋不得不另寻出路，通过吸纳教育储备金的方式获得快速扩张。
“教育储备金”模式之所以能在20世纪90年代风行一时，与当时中国存款利率极高的大环境也有着很大的关系。教育储备金即使只放在银行里不动，也能有10％以上的利息可拿，足以维持学校的日常运行。更何况，教育储备金的约定还款时间非常长，如果是从幼儿园到高中一贯制的学校，往往高达十年甚至更长。所以，假定宏观金融环境、政策法规和生源数量没有剧烈的波动，后债还前债的稳定性很高。当时，教育储备金被民办教育界当做“先进经验”推广全国。
但世事难料，从1998年起，由于受东南亚金融危机的影响，我国内需严重不足，央行为了刺激内需而连续降息8次，鼓励消费。这使民办学校借收取储备金变相高息揽储的操作，成为高风险的泡沫。
2005年入秋，南洋到期的各校教育储备金无法兑现，从而引发全国南洋学校的挤兑——至当年年底，济南、青岛南洋学校停办，大同、洛阳等校由各地政府接管，2006年，南洋集团由于储备金问题崩盘。
南洋集团之所以能异军突起，乃是它突破一般民办教育企业传统的发展做法，从民办教育的短板——资金入手，通过教育储备金不断滚动投入，扩大规模，因此，其发展模式中最关键的部分就是对资金链的巧妙处理。但是其顷刻间的崩盘，除了与它盲目扩张，发展速度过快致使其资金链条越绷越紧、风险也越来越大有关外，更重要的原因在于其资金操作方式虽然十分巧妙，却恰恰算漏了大环境，也就是国家政策调控的巨大影响力。正所谓成也萧何，败也萧何。
继南洋之后，前些年无比风光的双月园、金山桥也以令人惊讶的速度垮掉。双月园曾作为山东省首个获得省级规范化称号的民办名校而闻名全国，其鼎盛时期，拥有在校生接近5000人，教职工780多人，2003年山东高考文科状元郭小帆即出自该校。然而，它在2006年6月关闭了最后一所学校，垮掉的原因与南洋如出一辙，皆折戟于“教育储备金”。时隔不到半年，拥有固定资产逾6亿元、师生员工超万人的江苏金山桥教育集团也在众人的扼腕声中陷落。这所曾被称作民办教育“航母”的民办学校，陷落原因据说是由于其盲目扩张导致资金链断裂而瞬间崩溃的。
就在这些学校倒闭的噩耗频传之时，创办时间和它们相近的新东方开始了它向现代化企业、国际化企业迈进的征程。2006年9月7日，新东方顺利登陆美国资本市场，并获得了极大的追捧。这是两种迥然不同的命运。于是，当记者就南洋、双月园等民办学校纷纷倒闭的现象采访俞敏洪，询问他的看法时，俞敏洪这样说道：
这些学校之所以垮掉有两个原因：一是资金链问题；一是模式的问题。比如南洋采取的储备金模式，学校收取学生高额储备金，承诺学生毕业时返还，只收取利息用来办学。这在早些年利息高达10％以上时的环境下还行。但后来国家降息，低到只有3个多百分点。学校就难以为继，不得不动用学生的储备金，最后出了问题。
此番话虽有“事后诸葛”之嫌，但是俞敏洪有说这番话的资本，同时他也庆幸自己所坚持的“一个班搭一个班”的发展模式，庆幸自己当初选择进入的是短期培训，因而无法采用“教育储备金”的扩张模式。故此，业界也有人称俞敏洪是一员福将。
借助外力加速扩张
新东方到底有没有经历过资金紧缺的时候？当然有。
2003年年底，正值新东方创建10周年之际，俞敏洪下定决心花费3亿元人民币的巨资购买一座集教学与办公于一体的现代化办公楼，经过反复权衡后，他最终选择了中关村金融中心�