华为前学IBM，后学戴尔，学了很多企业，如此排斥“典型”这顶高帽，还是源于“枪打出头鸟”。
勇气与恐惧
任正非为什么会对外界的评价如此敏感？为什么会对“出头鸟”有着强烈的抵触情绪？实际上，任正非如同政治家一样执著于华为的“安全”，最终还是源于内心深处对理想无比执著所带来的不为人知的恐惧感。
早在1994年，华为还鲜为人知，销售额也不到10亿的时候，任正非就喊出了要和西门子、阿尔卡特比肩成为世界电信设备商“三甲”之一的口号，梦想固然伟大，但随着华为规模的增长和竞争程度的加剧，他很快就意识到心中理想与现实环境的巨大差距，即便如此，任正非也从来没有动摇过对这个远大目标的追求。也正因为如此，他的内心世界不由自主地同时陷入到另外一种情境当中，就是对目标极有可能无法实现的担心和恐惧。
在外界一般人看来，任正非是一个有着非凡魄力和胆识的无畏者，但实际上他在重大战略方向和原则的决策上却表现得异乎寻常地谨慎。以华为独特的股权激励制度设计为例，因为知道制度本身存在不合理的因素而又必须推行，因此华为早期一直采取的是不给员工任何凭据的做法。后来在股权制度变革的过程中，他也考虑了很多次，制度文本经过了反复修改，从而巧妙的规避掉后来“刘平官司”可能带来的隐患。对于资本运作，任正非也是一贯采取谨慎的态度，因为他心里明白，在没有具备相当的整合能力之前，即使资金非常充足，也不会贸然采取大规模的收购行动。因此，像TCL收购汤普逊这种事件，是绝对不可能发生在华为的。
人们普遍认为华为大规模地引进IBM推行西方式的流程体系是一种激进的行为，但实际上这恰恰说明了任正非的高度稳健，在成为国内的龙头老大之后，任正非并没有被冲昏头脑，他清醒地认识到与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。
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第二章 任正非（14）
这些年来，任正非最关注的不是企业经营，而是企业外部环境，特别是政治环境的变化，每次在国外出差访问的时候，他都要让公司内部及时传递国内各个重大政治事件，因为纵然他有天大的本事去驾驭企业的经营运作，也无法抵御由于政治风云的变幻对企业所可能产生的影响，为了最大限度的避免各种瓜葛可能带来的不利牵连，任正非从来没有担任过任何企业外部的社会职务。
2006年6月6日，华为收购港湾网络的重大事件，更加体现了任正非对于外部因素引发内部动荡的忧虑，如果任由港湾发展，则不但使中国有了出现第二个“华为”的可能，更将造成对华为核心队伍军心的持久性冲击，这才是任正非真正的“心头之患”，正像任正非在2006年5月10日在与港湾高层交流时所说的：“你们走的时候，我们快崩溃了，那时好像只要是在华为待着的人，都被认为是很奇怪的，好像没离开华为的人，反而是不正常的，通过这五年的调整逐步稳定下来了。”
实际上，虽然对于李一男、郑宝用等公司关键人物的沉浮，在大多数人看来像是任正非运用权谋手段而保护自己的权力，而其根源却仍然是对华为无法实现世界级企业的担心和忧虑，因为在他的心目中，在没有找到他认为可以保证华为向着理想目标前进的后续人选之前，他必须拥有为这艘华为大船保驾护航所必须具备的“绝对”权力，这是为了理想所无法超脱的恐惧所决定的。
我们可以说任正非无意执着于个人沉浮，却将企业的沉浮视为九鼎，这是其个人价值观的一种集中体现。在他的价值观中，相对于个人今天被崇拜，他更希望以企业长存的方式表达出自己的价值。因为个人各领风骚顶多几十年，企业则可能上百年甚至更长久地存续下去。任正非从他多年模仿的对象IBM以及其他老牌企业的身上，清醒地看到了这一点。
在一些场合，任正非屡次称许战国时代李冰修筑的都江堰工程。2 000多年前的都江堰至今仍造福人民，可谓泽被千秋，功著万代。我们不妨把都江堰视为任正非胸有大志向的隐喻，他要把华为塑造成都江堰一样的传世之作，华为的传世才是他任正非的传世。正是由于这样的原因，任正非希望通过让华为躲开聚光灯来避免“出头鸟”的风险。同时，即便在企业内部，任正非也开始通过弱化自己的形象来推动华为不依赖他个人的可持续发展。
为了自己的理想，任正非有自己的恐惧，但是也体现出了超凡的勇气。近年来，任正非很可能已经意识到把华为打造成真正的世界级企业，而且是持续经营下去的世界级企业的目标是无法在短期内做到的，而且这个目标也许无法在他的任期甚至是有生之年实现，而必须由下一代甚至几代领导者接力完成。毕竟企业的生命必须超越企业家的生命，而企业的生命又必须靠企业家的顺利更替和稳定延续而持续下去。
中国的民营企业领导者换代难是个老问题，往往企业寿命等同于企业家寿命。在这个问题上，明智者多，能拿自己脑袋开刀的大智者少。民营企业的领导者要解决企业的寿命问题，不仅要自己觉悟，而且必须自己革自己的命，这不是寻常人等能够做到的。从这个角度来看，任正非或许没有彻底超越名利、看清了未来，但他在自己尚头脑澄明的时候就尽力克服人性弱点、努力做出种种安排，已可称大智慧。
任正非1998年从国外买回《再造宏》，发给华为所有高层学习。他让部下学习的不仅是宏国际化的成功经验，也学习施振荣如何培养人、保障企业持续长久发展。任正非希望他退休之后的华为也可以像2004年底施振荣退位后的宏一样，平淡之中稳定接续。
随着任正非年龄日增和精力衰退，他为身退而做的安排越来越明显。大约从2000年开始，原本在企业内部是个地道“暴君”的任正非脾气渐改，无论对内对外都日益谦和。他开始控制在下属面前发雷霆之怒的频率和程度，缓解自己给周围的人带来的紧张和压力。每周还尽可能抽时间去健康中心做理疗，整个人都呈现出一点修身养性的味道。华为的一些高层感觉到，任正非正有意收缩他在公司中的辐射范围，他要亲手淡化自己在华为烙下的烙印。
第二章 任正非（15）
任正非对于“企业生命必须超越企业家生命的认识”，使其并不是单纯地寻找一个称职的接班人，他要做的是从制度、文化、舆论上全面着手精心安排，扫清一切可能的路障，在自己逐渐退隐、新班子逐渐接手的平稳过渡中实现企业不动声色的更替。对于未来的续任团队能否压得住阵脚、是否有能力正确判断企业形势的忧虑，仍然萦绕在任正非心中。不过，当前任正非要改变的就是企业成败维系于一人的现状，所以续任者即便有强势人物领头，也依旧是一个团队，而且会有制度安排来解决决策机制问题，以最大限度地规避风险。
个人的“政治定位”和对企业发展规律的深刻认识，甚至是任正非对于自己远大理想能否实现在内心深处不为人知的恐惧，让我们近年来只能看到任正非的背影。但是在这个背影之中，我们也一样可以看到一个中国最优秀企业家的勇气和智慧。
这位在公众心目中难以充分透析的“灰色人”，也许永远不会走出来面向大众讲述自己的真实想法。不过，华为就是任正非，任正非就是华为。今天，到华为拜访的人常常问接待的高层：“任总在公司吗？”他们得到的回答往往是：“任总不在，但公司一样运转得很好。”
第十二章 华为的4道难题（1）
进入国际市场就如同进入了不同的介质，而让中国企业变成国际化的企业，就如同让他们从水里走上了陆地。新的呼吸器官、新的骨骼架构必须形成，这种脱胎换骨是极其痛苦的过程、大多数企业都将在这个进化过程中被淘汰。
这种演进在生物界用了数亿年的时间，但是对于中国企业来说，却必须只争朝夕。
未来，不管华为前面的路会有多么地坎坷不平，也不论通向世界级的路途还有多么地遥远，这家中国最神秘、最让人顶礼膜拜的高科技企业已经远远地走在了绝大多数中国企业的前面，也走到了中国企业管理实践的最前沿。
自从现代意义上的市场经济出现以来，中国一直都处在全球产业分工的最低端。当今的世界经济，美国以其掌握世界的经济命脉和规则标准而独步天下，欧洲和日本则依靠在某些领域的竞争优势紧随其后，而中国却成为世界的加工厂，处在全球产业分工的最底层，全球产业价值链的最低端。
近年来国内企业趋之若骛地梦想着进入财富500强，并且已经有十几家中国企业成功入围。可是如果我们仔细地分析一下，就会发现所有入围的中国企业都是掌握垄断资源的国有大型企业，很多甚至是通过行政手段拼凑起来的，我们还没有看到一家真正从竞争性行业中冲杀出来的中国企业进入财富500强，我们也没有看到一家代表中国新兴力量的民营企业进入财富500强！我们看到的是，虽然中国经济一直保持着蓬勃的发展势头，虽然中国的实力与日俱增，但是在微观的企业层面，却是另外一番景象：如此之大的中国市场、如此之高的经济增长速度却并没有产生一家像韩国三星、LG那样能够与西方跨国公司相抗衡的中国的跨国公司。
相反，我们的企业更多的是成为跨国