很多企业之所以重视客户关系，其实并不是真正地把客户关系放在第一位，他们只是想把这个信念传达给员工和目标顾客而已。员工重视客户关系可以在赢得订单上增加一点点砝码，客户也会因为受到重视而把满意度提高了一点点。
倒霉的则是那些真正相信这些商业信条的企业决策者，如果机械地理解了客户关系，把获取订单的法宝压在客户关系上，失败的结局就已经注定了。
招商银行是一个小银行，其营业网点不多，对于个人客户来说是一个弱点。但是他们通过较为先进的网上银行设计以及与之相配套的服务体系设计，赢得了很多高端的信用卡个人客户。因为这些客户比较喜欢通过电子工具管理自己的信用卡。
CHAPTER22。1是谁创造了利润（4）
招商银行的老对手中国银行在信用卡方面本来是有一定的竞争优势的，尤其是涉及海外业务方面。但在招商银行的进攻下，其信用卡业务节节败退。领导所能做的是给员工施加更大的压力，采取全员营销的方案，强调更加注重客户关系。像很多公司一样，“不要讲条件，要努力争取用户”的口号看似很有气势，实际情况则是“一招不灵，累死千军”。
《国富论》上的一个说法经常被引用：亚当·斯密说，如果你求一个亲戚朋友去办事，多半都会半途而废；但是如果这个事情和他本身的利益相关，你不用去求，他自然会非常卖力。客户也是这样，重要的不是客户关系，而是他们“认为的”或者“想象的”利益之所在。
商业模式在任何要素都不是可靠的利润来源的情况下，将企业内部要素和外部要素有机地组合起来的方法成为一种比较可靠的赢利要素。这个要素并不是管理，而是——商业模式。
在我们身边，那些拥有不错的人才资源的公司有之，这些人才在另外的一些企业确实是身经百战和作出了光辉业绩的；拥有较好产品和技术的公司有之；拥有客户关系的公司有之。但这些企业还是往往以失败而告终。其根本原因在于，尽管他们拥有各种不同的资源，但是他们没有关键的一点——与资源相配套的商业模式。
这里所说的商业模式就是普遍存在于人们头脑中的一个概念，如果非要给出定义的话，就会产生适得其反的效果。任何定义都不准确，一旦要给一个人人熟知的概念下定义，就显示出学院派迂腐而不实用的一面。正如人人都知道什么是美女，要精确地描述美女却很困难一样。
硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森·斯蒂文说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱是在什么地方增加的。”
著名的咨询公司埃森哲给出的定义是，商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。
第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地组合起来，使它们互相支持、共同作用，形成一个良性的循环。
给模式下定义本身就违背了模式思维方式的宗旨。模式思维方式并不是在试图精确地量化，而是提倡要思考那些最重要的。就像要知道一个人胖瘦并不是需要知道他的具体体重一样。
刘彻登基主政不久，请来了大儒申公。申公看刘彻年轻，不相信他有励精图治、治理国家的能力。刘彻谈了很久，申公只说一句话——政策好坏关键看是否行得通。
简而言之，行得通就是有商业模式，行不通就是没有商业模式。这并不是我发明的定义，而是存在于所有人头脑中的定义。当我们看到一个企业的做法失败时，我们常说“它没有商业模式”就是这个意思。
这并不是戏言，我们日常从事的商业活动，尤其是和创新有关的活动，绝大多数失败的原因都是行不通，也就是没有商业模式。
前几年，许多IT公司推广一项叫“三防三表”的技术，家庭用户安装上这套系统之后，水表、电表、煤气表可以自动抄送到相关的电力、煤气和自来水公司，并且可以进行火灾和盗窃报警等。很多厂商大力推广该技术很多年，但终究没有形成实质性的市场。三防三表的失败并不是需求的问题，而是没有商业模式。三表抄送给相关的三个公司，用户并没有受益，他们并不在乎是人来抄表还是自动化抄送。既然能抄送给三个公司，谁来为建设三防三表埋单成了一个问题。
直到有一天，小区物业管理模式兴起，这种技术就被彻底埋葬了。因为小区的物业管理是区域性的机构，他们只要把这三种表安装在房子的外面，抄表对于他们来说并不是什么麻烦事。三防三表需要解决的问题不是通过技术实现的，而是通过合适的商业机构实现的。为了解决同样一个问题，有“商业模式的、行得通的”自然而然地战胜了“没有商业模式的、行不通的。”
某公司发明了一种可以在汽车行驶过程中记录速度的仪表。其实这种发明很简单，只要把出租汽车的计价器稍微改造一下就可以了。通常情况下，这种发明是没有商业模式的，因为没有人会对记录自己的车辆在哪个路段的速度是多少感兴趣。但是发明者同时发现了一种商业模式，他们伙同政府和主管交通的部门强制安装在用于运营的长途汽车上，可以想象他们并没有少赚取利润。
不是发明使他们赚到了钱，而是因为他们找到了使企业赢利的模式。企业中的领导肩负企业模式设计的重任，企业的成功是通过模式实现的。模式成功了，企业员工和领导的努力会转换成滚滚红利；模式失败了，付出的心血只能付诸于流水。
CHAPTER22。1是谁创造了利润（5）
郭士纳做了什么？现在昭然若揭了吧！是他改进了管理？IBM基本上还是按原有的方法管理；他也没有像小托马斯·沃森一样做出了新的划时代的产品，郭士纳做的仅仅是将公司原有的产品和服务组合出一种新的可赢利的商业模式。
模式是纲，其他的一切都是目，纲举目张就是这个意思。原本是还是成本、负担的人力，在新的模式下成了资源。于是，同样的人、同样的产品从制造80亿美元的亏损到创造80亿美元的利润就不足为奇了。在郭士纳之前，IBM公司规模和产品线过长是公认的缺点。郭士纳通过商业模式的创新，反而将这些变成了公司赢利的理由。
再看看卡丽·菲奥丽娜做了什么？她花了190亿美元收购了康柏公司，目标是把惠普做成和IBM一样大，甚至要在规模上超过IBM，她的基本模式是大的就是好的。大是大了，好可就不一定了。商业模式没有赢利点支撑，再好的人才和资源配置又有什么用呢？只能变成负债。
随便看看你身边的商业故事吧，那些成功者是完全因为有高超的智慧或者优异的资源吗？那些失败者注定就是一些笨蛋吗？显然不是。因为商业不同于学校中的考试，聪明和勤奋是取得好成绩亘古不变的法门，而商业的规则从来就不是既定的。
模式中的商业有了商业模式，再去组织企业中的各个要素就顺畅得多。比如企业中的人力何时是资本，何时是负债，采用商业模式的分析方法就会得到一些有价值的标准：在完全缺乏模式的情况下，或者在模式不甚清晰的情况下，企业中的人员只能是一种负债。而企业往往是从这个阶段开始的，直到有一天，找到了现实的生存和发展模式。
当一种有效的赢利模式被表明确切无疑时，员工就成为了资本。
当一种商业模式被认为难以取得成功时，员工成了一种负债。试图通过增加人员或者资源配置的方式解决商业模式的问题，几乎无一例外都会遭受失败。
在一些行业，企业总是在疯狂地扩大、疯狂地裁员之间波动，这是因为企业缺乏对人力的需求的评估办法。通常的人力资源规划总是因为企业要开拓新的市场或者开发新的产品而被打破。
管理完善的企业，都有人力招聘计划。他们会通过一个机制统计各个部门的需求，然后汇总上来进行决策。这往往是90％以上的公司经常重复犯的有关人力问题的错误，因为几乎所有的计划都没有和运作模式契合起来，因此所有的计划都不现实。比如，一个新的部门尚没有摸索清楚有效的运作方式，以增加人数来解决部门的定位问题往往使情况更加恶化。
任何公司都是通过卖有形的产品或者无形的服务赚钱，但产品或者服务能赚钱的基础是商业模式。好的产品仅仅是其中的一个条件，假如没有一个可靠的商业模式作为基础，好的产品根本没有办法转变为财富。
这年头，指望发明那种独一无二的特级好产品，基本上是白日做梦。即使有这种产品，如果没有与之相配套的商业模式，照样会被竞争者迅速抄袭和超过。安徽万燕公司发明了VCD机，这是一个独一无二的好产品。但是竞争者很快崛起了，钱当然装在别人的包里了。微软之所以名声不是那么好，就是因为它其实什么都没有发明；它所做的事就是看中别人的发明，然后仿效你的产品，以一种强有力的商业模式取代你。
所以，公司在设计产品和业务时，优先和缜密地考虑商业模式的问题才是最重要的。
现实中，有太多的公司抱怨资金不充足。这简直是废话。极端一点说，任何公司资金都不充足，因为所有公司存在的目的都是争夺资金这个紧缺资源。不是有了充足的资金才有商业模式，而是有了商业模式才会获得资金。
缺乏模式的情况——在新公司初创期，或者一个大公司要开展一项新的业务时，企业往往处于缺乏横式时期。几乎所有有过工作经历的人，必定会对其中一种情况有深刻的体验。在这种情况下，公司通常的做法都是招兵买马、招贤纳士