2003年的时候，王振权被升为副总裁，开始由以前管生产转为管销售。当时，很多底下人都不服他，认为他从来没有做过销售，是凭关系才上来的。
但王振权并没有被这些风言风语所动摇，他相信凭自己的能力，一定能让大家心服口服。
在走马上任后，他也烧了“三把火”。
第一把“火”是：彻底消除销售中的呆账、死账现象。
在主管销售后不久，他发现了一个问题：当时销售都是先给代理商供货，等卖出去后再结款。但有少数素质不是太高的代理商，经常拖着不给钱，甚至卖完了连人都找不到，这在无形中给公司造成了一些呆账和死账。
为了改变这种状况，王振权做出了一个大胆的决定：以后凡是代理商再来进货，一律一手钱，一手货，当场结款。
此规定一出台，几乎遭到了所有销售经理的一致反对，很多人说：
“先供货，后结款，这都已经是众所周知的行规，这样做，谁还会来进咱们的货？”
“现在竞争那么激烈，我们求代理商都求不来，现在居然还要把人往外赶，这明摆着是往死胡同里钻嘛？”
可王振权却毫不动摇地坚持自己的决定，因为他坚信：奥康的产品好、质量好，不愁没有人要。而且还可以借此淘汰一批不讲诚信、想浑水摸鱼的代理商，培养一批真正认可奥康、想长久发展的代理商。
为了保证这一制度执行到位，王振权还出台了一项措施：
各销售经理必须对销售出去的产品负责，如果谁先将产品供应给代理商，而年底没有将款项收回来的话，那么有多少钱没收回来，就要从经理的薪水、奖金和股金中扣多少。
一开始大家都以为王振权只是说说而已，吓唬吓唬大家，也就没太当回事。
等到年底的时候，有几个经理果真的有货款没有收回来，于是王振权按照事先订好的规矩，毫不留情地扣了他们的奖金，最多的一个被扣了十来万。
这一下子，大家才当了真，从此以后，销售中再也没有出现过呆账、死账的情况。
而且，这一举措带来了十分明显的效果，代理商的整体素质提高了，而且销售额也呈直线上涨。
第二把“火”是：对销售指标进行改革。
以前，每年年初召开全国营销工作会议，给大家制订一年的指标，往往要花上一个星期。
而王振权主管销售后，实行了改革，现在，订指标的会议只需要半个小时就能结束。
因为以前订的指标太高，尽管奖励也高，但因为老也达不到，所以大家的积极性也调动不起来，总是要讨价还价，指标老也定不下去。
而他采取的方法是，按照每个地方不同的情况，将指标定得稍微高一点，只要努力下一就能达到。
他打个比方说，从某地到机场需要45分钟，可是如果现在只剩下10分钟了，相信谁也不会去机场，因为肯定赶不上。可是如果现在还剩下40分钟，谁都会去赶一赶，因为只要努力一下，是可以赶到的。
定销售指标也是一样的，不能不切实际地高，这样会打消大家的积极性。
这样一来，就充分调动了大家的积极性，每次定的指标都能完成，有的时候还能大大超额完成任务。
第三把“火”是：将自营店开设的审批权收回总公司。
王振权上任后发现，当时奥康的自营店，有一部分是亏损的。
这到底是怎么回事呢？
通过调查，他发现，很多自营店亏损，并不是奥康的产品不好，而是选址不对，这才导致客流量少，产品卖不出去。
以前自营店的开设，都由各分公司自己决定，但这样一来，往往会由于对全局把握不够、信息不全面，而导致一些决策的失误。
只要遵循组织目标，家族成员也可以脱胎换骨（3）
于是他实行了改革，将自营店的审批权收回了总部，由总部通过实地考察、数据分析等，确定自营店的开设。
通过改革，自营店几乎全部实现了赢利。
经过这“三把火”，公司上下对王振权终于心服口服，再也没有了风言风语。
对于如何扮演好自己在家族企业中的角色，王振权总结了几点：
（1）一切按公司的规定办事。
他从不认为自己是总裁的弟弟，就可以有特权，不按规矩做事。以前他在管生产的时候，有人犯了错误，出现问题的时候，经常来找他，让他帮着说说情，但他从来没有答应过，而是说该怎么处理就怎么处理，公司的规定谁也不能违背。
（2）把自己纯粹放在一个职业经理人的位置，将事情做到最好。
（3）守本分。
在公司，他从不把老总当哥哥，而是当上级，对上级命令绝对服从。
（4）从基层做起，凭能力一步步晋升。
（5）有责任心。
（6）要坚持。
在任何一个家族企业中，如果所有的亲戚都能摆正心态，以组织目标为重，做到这几点，就能够完成脱胎换骨的转变，获得最大的发展。
打破小家族，才有大家族（1）
也许你曾经听过这样一段对话：
“一滴水怎么样才能不干涸？”
“把它放进大海中。”
如果把这段对话用于家族企业，恐怕再合适不过了。
如何才能让家族企业基业长青？
只有打破了小家族，才能有大家族。
对此，本书作者之一王振滔举了一个很有意思的例子来说明这个问题：
如果家族里的人全部是A型血，那不管怎么繁殖都是A型血。只有从外面再找一个B型血，才能产生AB型血。
做企业就是这个道理，新的员工会带来新的思路，如果永远局限在自己的小家族里面，就看不到外面广阔的天地，企业只能越做越小。
但要打破小家族，也并非那么容易，那种痛苦与挣扎是常人难以想象的。
“分家”，至今仍是王振滔最痛苦、最不愿回顾、最黯然的一段历史。
分，首先是和合伙人的“分”开始的。
当时奥康被分成了两份，对方拿了现金，他分到了厂房和设备。
分家那一天，由于他心情不好，一时大意，把车钥匙落在了车里。他只得步行一个多小时回去拿备用钥匙。
当时正值寒冬腊月，北风呼啸，风吹在脸上像刀割一样。他顶着寒风，心里却比这阵阵北风还要冷。想着曾经的亲密无间，却变成了现在的分崩离析，那种伤痛，难以言喻。
分完家后，对方那边所有的亲戚和很多员工都走了，工厂有2、3个月，都处于瘫痪状态。
看着一下子变得冷冷清清的厂房，王振滔内心感到无限的悲凉。
回家之后，他大病了一场，在床上躺了整整两个月。
分家的痛苦，使王振滔格外难过，可也让他更加坚强。因为他知道，只有真正做好了企业，让企业再上一个台阶，才能不辜负亲人们的期望。
所幸，王振滔背后有位通情达理的妻子。在这次打破小家族的过程中，妻子率先响应了丈夫的号召，主动放下了有关大权，回家做起了相夫教子的专职太太。
在新奥康的管理层里，几乎没有了家族成员的身影。一大批高级管理的职位空缺出来，为外来高素质人才敞开了胸怀。
今天，奥康已经形成了“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，不可留用”的用人哲学。
如果小家族没有分开，可能现在，已经没有奥康这个名字了。
自从打破家族式企业以后，奥康从广东沿海地区引进了一大批人才，这些人为奥康立下了汗马功劳。
可慢慢地，又有一些新问题出现了，虽然奥康已经打破了家族式管理，但一些没有血缘关系的人，又慢慢形成了自己的小圈子。
当时，奥康引进了一位得力的人才，并且委以经理的重任，让他全权负责企业内部的管理。
新经理能力十分强，不负众望，很快地就把企业打理得井然有序。
可是时间一长，却出了一件意想不到的事情。那位新经理来奥康时，曾经带了12个得力助手过来。
渐渐地，这些人和公司内的其他一些员工，就形成了一个小圈子，什么事都听新经理的。
新经理也俨然把自己摆到了十分重要的位置，甚至过生日，也要大摆宴席，通知所有的员工。当时一些基层员工一个月的工资才七八百元，送礼就要花掉至少两百多元。俨然一个没有血缘关系的小家族。
慢慢地，王振滔听说了此事，他认为决不能这样下去。否则刚刚解散了一个小家族，又来了一个小家族。
于是他就找那位经理谈话，希望他不要再这样做。可是那位经理听了以后，十分生气，认为公司是有意在排挤他，一气之下就辞职了。
虽然心有不舍，但王振滔最终还是友好地送走了那位经理。
现在的奥康，所有的员工都非常团结，大家都把奥康当成自己的家看待，成为了一个没有血缘关系的大家族。
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打破小家族，才有大家族（2）
如果不打破自己的小家族，就永远不可能融入更多的新鲜血液，也就不可能成为一个大家族。
在这一点上，著名的福特公司的经历很值得借鉴。
福特汽车公司是全球最大的汽车公司之一。创业之初，福特一世请来了管理专家詹姆斯？库兹恩思。
在詹姆斯的鼎力协助下，福特公司在几年后便成为全美同时也是全球最大的汽车公司。然而，福特一世晚年却思想保守，独断专行，致使许多为公司做出重大贡献的人纷纷离他而去。
这导致了福特公司的滑坡。福特一世无奈之下，只好让他的孙子福特二世来主持大局。
福特二世继任以后，打破了家族管理，聘请了大量优秀的管理人才，对公司进行严格的科学管理，不久就扭亏为盈。到1950年，福特再度成为全球最大的�