泻芏嗯笥眩心瓿さ摹⒛晟俚摹⒂心信笥鸦挂信笥眩裁囱亩家小２煌笥涯芨愫芏喾岣坏乃枷搿！ 〉谒模行腋５募彝ァＵ舛阅型竞苤匾邢突莸钠拮樱缓笤浩鸹鹉阍趺窗煅剑咳说木τ邢蓿荒馨炎⒁饬Ψ旁谒鏊榈氖律稀！ 〉谖澹炎优嘌谩！ ∩缁岜浠芸欤鞲鲂幸刀加泻芏嘈露鳎ㄔ贛BA学的一些知识，很多都是以前没有遇到的，怎么办？只有不断地学习。比如说现在我们接触了很多新的领域。过去规划院就是为政府服务，现在开始为企业服务，服务的内容不完全一样。现在是市场经济，变化很大，前几年我们也跟企业的领导谈做企业的发展规划，国内的企业是不轻易接受咨询的，特别是国有企业。经过艰苦的努力才逐渐说服了企业的老总，而这些企业的老总们经过几十年的磨炼，也都是很有水平的。他们都认为规划咨询是计划经济的产物，不需要做。其实并不是他们想像的那样。例如国内最大的钢铁企业之一鞍山钢铁公司按照我们做的十五年规划去发展，企业的效益和竞争力等方面都得到很大的提高。现在整个环境都变了，企业还要继续发展，我们紧接着又开展“十一五”的发展规划。企业发展是很快的，我总愿意跟这些企业的朋友们在一起，感受到他们那种实干的精神…有强烈的感染力，感染得你不努力都不行。做完规划之后又出了新课题，就是循环经济，什么叫循环经济？对我们来说几乎是陌生的。企业要做循环经济规划，怎么办？当时听了这个陌生的名词“循环经济”以后，我就迅速地查阅有关资料及所有与循环经济有关的知识，经过一个月的努力我就签下了这个合同。钢铁企业循环经济规划是由我们第一个完成的。我们也渴望合作，通过合作相互学习、共同进步。从开始接触这一新课题我就不断地学习，很快就把新理论跟企业紧密结合起来，这样就有了主动性，也打动了企业领导，我这也是现学现卖。 MBA的学习，就是努力从业余水平提高到专业水平，这是一个过程，比如说我们要做物流园区规划，这也是个新概念。我得到这个消息后，也是迅速地到图书馆、书店，把所有与物流有关的书都看了，之后马上与企业结合。我到企业演讲的时候，因为时间很紧，有些资料就在飞机上看，晚上在宾馆看，早上5点起来接着看。这样在企业讲了一天，虽然企业做了一年的调研，但他们觉得还是我讲得好，非常专业。所以，我非常感谢BiMBA，给我这种很强的学习能力和接受新知识的能力。完成MBA学业时，一家很大的公司想在北京建办事处，他们的副总经理请我到上海去讲，我讲了一个半小时。我给他们讲中国的经济，讲我们钢铁行业，讲我们单位，讲他们怎么做。当时老板就拍板，让我留下，并出了很高的年薪，可我没去。并不是金钱打动不了我，只是我觉得对单位对国家有一种无法推卸的责任。我们处在经济社会，人是经济人，但也不完全是。我在我们单位就经常讲，必须用经济手段来调动积极性，但是我也不推崇拜金主义，也反对我们小时候那种纯精神的鼓励，包括我对我们院职工积极性的调动也都是主要通过经济手段，60％以上要靠经济手段，光说不练不行，不然说多了也没用。负责组织考察的同志跟我说，你们单位的人大都称赞你。我一听这话热血沸腾，我还走什么呀，就在这儿干了。 现在是市场经济，对于企业和人都一样，大家都得想办法提高自己的竞争力，那么何谓竞争力？我认为构成竞争力有五大要素。
国企老总的心声（5）
第一，你要把自己定位好，国际的国内的，宏观的微观的，目标市场，定得恰到好处，你的事业就成功了一半。 第二，技术。各个行业不一样，但是一定要保证产品的质量，要满足市场要求，如果采用的技术过于先进，那你的投资太大，单位产品财务费用高；过于落后，那你消耗高，污染大，成本也就大，所以一定要恰如其分。我们的行业要保证10年先进就可以了。 第三，资源。资源里边又分4个要素，时间要素，人才要素，资金要素，原材料要素。第一个时间要素就是我们过去讲的先机。举个简单的例子，我们往这儿一坐，别人要想再坐这儿，是不是要付出一定的代价？等我们是不是也是代价？时间是有成本的。同样谁先占领市场，谁就占有优势。过去我们往往不注意先机的问题，中国人的时间是可以随便浪费的。第二个就是人才要素，一个企业一定要有很好的人力资源，但是，都是当CEO的不行，必须有人当秘书。第三个就是资金，能保证企业持续健康发展，而且成本要最低。第四个就是我们做钢铁行业一定要提供物美价廉的原材料。 第四，机制。国有企业也好，民营企业也罢，根本的差距在机制上，就像我们大厦的结构一样，结构不好，装修得再好也没用。一样的道理，我们国企差就差在机制不行，没有把人的积极性充分调动起来，人积极性的调动不光是管理的问题，机制也很重要。过去100％用精神因素来调动，干活时的积极性也不高，而现在是哭着喊着要活干，为什么？涉及自己的利益了。 第五，管理，我认为国企的管理一点都不差，制度规章都很严格。 那么企业单位也好事业单位也好，你有没有竞争力是五大要素的综合，少一个都不行。我们现在给企业做咨询，已经上升到全面提高企业综合竞争力这个层次了。我们每次都讲，每个企业不一样，定位不一样，技术不一样，先机不一样，资源不一样，管理不一样，必须个性化分析，而不是统一模式。这个原理可以应用到每个人，当时我进规划院的时候，大家并不看好我，短短几年时间，都改变了，大家基本都信服我，为什么？因为我从未放弃过学习，“学习是生存第一需要！”国企真的没希望了吗被问到到国企的原因时王涛说：国企是做企业的人一种无法回避的经济体制。我要了解国内各类企业的运营模式，就只有走进去。 经过了自主创业、外企上市的阶段后，我来到了XX…一个典型的国企。转瞬已有一年，这期间我真正地感受到了为什么国企会步履维艰。 在这里，我看到从高层到中层，乃至大多数员工，大家都认为每天最大的工作成绩，不是做成功一个项目，不是开发一项优秀的产品，而是维系了一张无比复杂的人际关系网。在这里，我看不到最起码的制度，大家做事只凭着一种模糊的感觉。从每个工作人员身上，我感受最深切的，不是“时间就是金钱，效率就是生命”的“特区速度”，而是“对内推脱，对外含糊”、“宽于律己，严于待人”的生存哲学。企业如同一盘散沙，你甚至很难在有5个以上工作人员参与的讨论会上达成共识。 更令我吃惊的是，如此庞大臃肿的企业，人力资源部的管理却非常滞后和薄弱，宛若死水一潭，该出的出不去，需要的进不来。每年通过分配、企业间交流进来的少数新鲜血液，也从进入企业的第一天就被老员工们“培训”出了少年世故。每每看到新来的工程师年纪轻轻就熟练地推诿、扯皮，在工作中勾心斗角，我感到无比痛心。 你问国企真的没希望了吗？不。平心而论，XX作为一个国企，拥有同等规模的民营企业所不能比拟的优势资源…且不说国家给予的雄厚资金支持，仅在人才储备、资源积累方面，这个企业就如同坐在一座金矿之上。只是因为没有现代管理理念，更没有系统化的制度与培训，这种资源所拥有的优势没有转化为企业的发展动力，日复一日，年复一年，逐渐变为昏昏欲睡的状态。只要管理上去了，它的面貌一定会大为改观。 首先是建立管理制度，打破原有的部门建制，明确每一个小组的工作目标；从第一领导人开始，要学会授权，真正的授权，明确责权利，强调执行，以目标实施效果为衡量标准，淡化人际关系。 企业领导应该是最大的销售人员和市场人员，而不应该是一个汇报链的最高端。由于利益关系，各个层次都会有利用人性弱点阿谀拍马的机会主义者。如果只是听取单向反馈回来的汇报，久而久之，领导就很容易陶醉于被赞美。所以他应当多接触最下层员工及客户，从他们那里了解到企业战略目标实施的具体效果，这会形成一个企业健康循环的信息链。 还要改变经营理念，改变以往以科技为主导的观念。企业不是研究院，它应该是以市场为主导。仅靠技术是无法使一个企业生存的，虽然仍然要以技术实力为后盾，但一切都必须与市场接轨，调整资源配置。 同等重要的是企业文化培训，要使每一个员工都具备“合作”的观念，以工作为共同目标，交流协作，减少内耗，共同追求团队的高效率。 在中国的环境下，团队合作精神并不容易实现。我们的文化取向，一方面崇尚人与人之间“鸡犬相闻，老死不相往来”，另一方面又向往我自横刀立马，出人头地，“宁做鸡头，不做牛后”，缺乏合作意识。怎样打破这种局面，使企业中的每个员工都意识到个人的力量是渺小的，要干成一件事必须通过团队合作，进而使他们投身于一个团队中，这在中国将是一个值得长期探讨的话题。 书包 网 。 想看书来
国企老总的心声（6）
在培训的过程中，也要注重激发员工个人的进取意识。他们在国企环境下的工作生活学习已经被格式化。他们认为环境本来就是这样的，所以热衷于人际关系中的圆滑而不是工作能力的施展提高。但我深信，即使是在一个暮霭沉沉的氛围中，每一个人生而有之的对成功与自由的追求同呼吸的本能渴望一样，是能够被唤醒的。要使每一个人意识到消极不仅会给团队带来损失，更会�