同样，由于我们在这个地区经营的酒店在数量上超过了任何其他公司，因此为什么不能向我们的囊中羞涩的、没钱长途旅游的雇员提供免费的酒店房间呢？根据我在第2章叙述的内容，你了解到我们的一些酒店十分受外出旅行的音乐家的欢迎，因此，为什么不能（通过我们与城里的不同音乐会会场建立起来的关系）向我们的雇员免费提供门票没有售罄的音乐会的门票呢？你的公司可以向雇员提供哪些不易长久保存的、但有助于他们了解自己的薪酬体系的有价商品呢？例如，医药公司阿斯利康公司（AstraZeneca）向雇员提供免费的处方药。
薪酬创新之王可能要首推巴西塞姆科公司的CEO里卡多·塞姆勒了。他在自己写的《周末有7天》中描述了各种有趣的非货币化福利，如量身定制的保健计划，但尤其值得注意的有两种非货币化福利：
？高峰时间开设工商管理硕士班：每个星期一的下午6点，一组雇员集中在一起，以便有效地利用他们本来在圣保罗的交通高峰时段坐在汽车里打发的时间。人们可以在总部里听讲座和上课，而不是在路上浪费2个小时的时间。书包 网 。 想看书来
第4章 培养基本动机（6）
？早点退休：这项计划解决了这样一个实际问题，即当（年轻的）你最喜欢冒险，而且身体健康时，你没有钱去探险，但是当（年纪大的）你有钱了，又常常体力不支。通过这项计划，雇员可以从公司“购买到”尽早退休的资格。你今天可以降低你的工资和减少工作时间，并在今后的岁月里把它们偿还给公司。
对于你来说，一个巴西公司可能感觉上有点遥远？那么，看看安永公司吧，它是全球专业服务公司，在全世界有114 000名雇员，并形成了“以人为本”的文化。2005年，安永推出了一套完整的、以全新生活方式为导向的福利制度，包括永久性地在阵亡战士纪念日、国庆节和劳动节实施4天制周末假期。由于我们都在完全相同的时间有点傻乎乎地扑向高速公路和飞机来庆祝这几个周末，从而造成马路、机场和火车站出现拥挤的局面，因此这是一个绝妙的主意。这种非货币化福利使得安永的雇员可以真正地沉浸在漫长的周末里，不会在出游时因在同一时间与其他人挤在马路上而被搞得心烦意乱。
为了避免竞争对手安永抢了自己的风头，普华永道每年2次在全公司实施关门歇业计划，以保证人们能够真正地放下工作休息。普华永道在圣诞节期间提供大约10天的休息时间，在国庆节期间提供4~5天的休息时间，从而使其雇员能以平和的心态认识到，休息一段时间不意味着他们会错过重要的会议，或在返回工作岗位时收到同事如雨点般发来的数千封邮件。看到像安永和普华永道这样的竞争对手以竞争的态度确定谁是比较慈善的雇主，这难道不令人欢欣鼓舞吗？
非营利组织也善于听取雇员的意见。半岛栖息地人道组织（Peninsula Habitat for Humanity）设在加利福尼亚州圣马特奥市的办事处，就侧重于帮助雇员享受个人时间。这个非营利组织每月向全体雇员提供200美元的津贴，称之为“生活质量”福利。通过选择这项福利，雇员有资格报销健身俱乐部会费、上瑜伽课的费用、在家里上网的费用或获得任何其他适合于自己的、有利于保健或生活方式的福利。执行董事玛丽·博顿在思索这项福利的年化价值时说：“如果你说它是
2 400美元，这真像抢张三的钱给李四。但是，这代表的是一种姿态，因为它告诉人们，组织关心他们的生活质量。他们会彼此提醒对方想到这项福利。他们说：‘哦，你可以用你的生活质量福利报销上课或按摩的费用。’它本身没有什么引人注目的，但所有点滴小事汇聚在一起，就让人刮目相看。”
美国著名点心生产商克里夫巴尔公司（Clif Bar）的创始人兼CEO 加里·埃里克森在《举起撬棒》中提到了独特的非货币化福利，包括在工作现场免费提供给个人使用的洗衣机和烘干机，发型师在工作现场给雇员提供美容美发服务，以及负责取车和把车送回雇员停车场的汽车设计师。谁有时间在下班后处理这些琐事呢？克里夫巴尔公司敏锐地发现，当公司帮助和支持雇员处理不可避免地堆积在一起的生活琐事时，他们的压力减轻了。
拥有极高声望的纽柯钢铁公司（Nucor）每年按每个孩子2 000美元的标准向所有工人（但不是高管级雇员）提供教育津贴，作为每个孩子在上完高中后在4年间继续接受教育的经费。
巅峰处方
你的公司如何更好地处理雇员的薪酬需求？你确信这些基本需求得到满足了吗？哪些公司是你可以效仿的呢？问问你自己和你的上级或同事，然后思考以下巅峰处方：
1。 确定雇员现在对公司薪酬体系的心情。如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗？同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。
2。 问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢？”你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。
3。 以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。
第4章 培养基本动机（7）
4。 通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10％，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20％~25％。你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。
5。 搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢？木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。
6。 让高管们组成1个团队（其中包括你的级别最高的人力资源主管），并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论。聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。思考一下你面向雇员实施的激励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合。
对于拥有小时工的公司来说，金钱的问题尤其具有重要的意义。据报道，好事多公司的雇员流动率是沃尔玛的1/5，原因在于它设计的薪酬体系远比沃尔玛优越。与沃尔玛相比，好事多公司为雇员设计的薪酬体系包括：比较高的小时工资、使较多的人享受卫生保健服务和雇员明显地在卫生保健方面少缴纳许多保险费。在好事多公司，大约80％的雇员享受公司资助的卫生保健服务。在沃尔玛呢？享受卫生保健福利的雇员不足一半，而享受这项福利的雇员平均需支付33％的费用。在好事多公司，雇员的偷窃率是行业平均值的1/10，从而使得公司每年节省数百万美元，这让你感到惊讶吗？
虽然要满足雇员（和被剥夺工资的CEO们）的基本需求，金钱显然是必不可少的，但当人们在公司中的级别越来越高时，作为排他性动机，金钱总是会变得越来越不重要。随着收入的增加，使人们产生动机的因素也在增加。即使当金钱似乎是某个重权在握的管理者的主要激励因素时，它也常常只是一种符号，象征着我们在金字塔的更高层次上所看到的某些东西。我们都亲眼目睹过某些人如何地花钱，他们试图买到尊重、归属感，而且令人感到悲哀的是，他们要买的甚至是爱。因此，我们接下来审视一下这个需求金字塔的第2层：促使雇员产生忠诚感的认可需求。
第5章 培养忠诚感（1）
薪酬是权利；认可是馈赠。
—哈佛大学教授及作家罗萨贝斯·莫丝·坎特
在20世纪90年代中后期，一部以俏皮话的形式处处体现出哲理的电视剧深受观众的欢迎，即使没有在会议室里引发讨论，它也成为上班族中午吃饭时谈论的话题。波士顿的青年律师艾丽·麦克贝尔（Ally McBeal）是一个穿着超短裙、整天忧心忡忡的高挑美女，她经常语出惊人，如“�