晌恢炙究占叩氖虑椋纫訧T业为代表，市场销售人员、知名公司的高层管理者、技术研发人员则是跳槽的高发人群。但是，大多数跳槽者并没有一个明确的目标，对于职业规划通常是一头雾水，过的是一种体验型人生，而且在职业心理上多少存在这样或那样的偏差，导致在职业发展中遇到种种阻力，而他们却没有意识到毛病出在哪里。
问题员工的破坏性是很大的，轻者如工作积极性降低、效率低下，使事故率增加、公司额外费用增加，严重者则会导致公司倒闭。
一般来说，公司的经营者们会非常慎重地使用自己的资源，不会在绩效不佳的员工身上浪费时间与精力，而是直接将其淘汰出局，以保证在高绩效的、核心的关键员工身上投入较多的资源、时间与关怀，因为只有关键员工才是公司的精英和公司未来的希望，才是公司高绩效增长的动力和公司竞争力的保障。
因此，有必要问问自己：我是关键员工还是问题员工呢？如果觉得自己真是问题多多，属于问题员工的那一类，那在公司的日子就朝不保夕了。要想在公司的平台上继续发展，必须实现从问题员工向关键员工的转变。实际上，这个转变并不难。
首先，实现从问题员工到关键员工的转变要贯彻一个目标意识。
我们经常会感慨：人和人的差距怎么就那么大呢？现在看看我们的中小学同学和大学同学，毕业时大家起点都一样，可是5年、10年、15年后，有的人开着奔驰、宝马、沃尔沃，有的人开着帕萨特、宝来，而有的人却骑着自行车。这是为什么呢？是智力差距、机遇有别，还是运气使然？我认为都不是。
成功人士与平庸之辈的根本差别并不是天赋、机遇，而在于有无目标。关键员工与问题员工的根本差别也在于此。人生或职场成功的关键就是人生目标的确立。
从问题员工到关键员工（2）
哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为“目标对人生的影响”，结果发现：27％的人没有目标，60％的人目标模糊，10％的人有清晰但比较短期的目标，3％的人有清晰且长远的目标。
25年后，那些没有人生目标的人，几乎都生活在社会的最底层，生活状况很不如意，经常处于失业状态，靠社会救济，并且时常抱怨他人、社会、世界；那些目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层，能安稳地工作、生活，但没有什么特别的成就；有清晰的短期目标的人，大都生活在社会的中上层，短期目标不断得以实现，生活水平稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等；而有清晰且长远目标的人几乎都成了社会各界顶尖的成功人士，其中不乏白手创业者、行业领袖和社会精英。
你这一生要干什么？你要成为什么样的人？你要做成什么样的事业？你有没有一个清晰而长远的目标呢？
有想法的人很多，想改变自身处境的人也不少，但是很少有人把改变的欲望转化成一个个清晰而明确的目标并为之奋斗。
当然，有了目标还只是一个前提，关键是要实现，而实现目标要遵循“*ART”原则：
Specific——具体化
Measurable——量化
Achievable——可行
Result…oriented——结果导向
Time…limited——时间限制
具体来说，就是要将目标分解为具体的行动计划，把大目标分解为一个个小目标，或者说将目标分解为可行的长期目标、中期目标和短期目标，并为每个目标设定一个时间期限，按照下面的倒推法来操作：
即时行动←短期目标←中期目标←长期目标
其中，量化和时间限制是非常重要的两个因素。
所谓量化，一是指数字具体化，比如我要在一年内赚到50万，两年内赚到100万，3年内赚到500万，这就是数字量化；二是形态化，比如我要在3年内赚到一个多大的房子，5年内买一辆什么样的车等。有了具体化的目标，我们的行动就有了方向。
另外一个重要的因素是时间限制。所有的目标都要有一个明确的期限，不然就会变成空想。人生的时间是有限的，假如你能活80岁，你其实只不过拥有这些时间：
80×365＝29200（天）
29200×24＝700800（小时）
700800×60＝42048000（分钟）
42048000×60＝2522880000（秒）
如果你想在35岁前成功，而你从25岁开始选定目标，那你只有10×365=3650天的时间；如果从30岁才开始选定目标，那你就只有5×365=1825天的时间。
你今年多少岁了？你的目标是什么？你的目标实现了吗？你要用多长时间去实现？这些问题你想过没有呢？公司中那些关键员工，或者说已经成为高管、经理、老板的人，一定是有着清晰且长远目标的人。如果你还没有目标，那才是你真正的“问题”所在。
其次，实现从问题员工到关键员工的转变，关键在于职业化。
在公司中，关键员工其实指的就是三种人：“人财”，为公司创造财富的人；“人才”，有特殊才能的人；“人材”，有发展潜力的人。问题员工则是两种人：“人在”，人在心不在，对公司来说可有可无的人；“人灾”，给公司带来麻烦和灾难的人。“人财”创造了公司80％的财富，“人才”创造了10％，“人材”创造了10％；“人在”的贡献是零；“人灾”的贡献是负数。
用能力为自己定位，用业绩书写简历，用埋头苦干来引发注意，用坚持来拒绝放弃。
“人财”是能为公司赚钱、创造最大利润的人，属于公司那20％的重要资产，却能创造80％的利润。全世界的公司对人才的定义都一样，即“能为我所用者，能给我创造利润者”。如果不能创造利润，即使有再高的学历、再渊博的知识和再丰富的经验，也不会为公司所青睐和倚重。
“人才”和“人材”虽然也算是关键员工，但他们的潜力需要激发，需要转化。转化得好，可能会成为“人财”；转化不好，也可能会变成“问题员工”。
“人在”和“人灾”属于问题员工，基本上是让公司赔钱的。在追求人力成本最优化的今天，这样的员工很容易遭到淘汰。
要避免成为被公司所反感和厌恶的“人在”和“人灾”，最好的解决方法就是职业化。问题员工是一些缺乏职业意识和职业精神的人，这些什么都不精通的万金油式的人正在走向穷途末路，跳槽次数越多，贬值的速度就越快。
职业化员工通常有以下几种特征：
◆有职业道德；
◆有敬业精神；
◆有团队意识；
◆有责任意识；
◆能风雨同舟；
◆能创造利润。
。。
你离“打工皇帝”有多远（1）
我刚开公司时，一个广告业务员来向我们推荐一个广告牌位，我们不想理他，于是他急了，说：“你们想要北京哪儿的广告牌位，我保证都可以拿下。”一个同事打趣地说：“天安门城楼能拿下给我们做广告牌位吗？”……这是我经历的一件小事儿，后来根据这件事，我在《找不着北》一书中杜撰了一个把天安门两侧城墙当做广告牌位卖掉的诈骗犯。
本领不是吹出来的，做职业经理人的道理也是如此。
一个MBA毕业的学生来我的公司应聘，我问他：“你期望的薪水是多少？”他说：“30万，最少这个价。”我说：“假如你能创造3个亿的利润，我可以给你开300万。”他头也没回就走了。他以为我在开玩笑，其实我是非常认真地在说这句话。
我认为职业经理人有3个档次：商品、产品和作品。“商品”层次的职业经理人身上可以找到刺激你“购买”的所有元素，包括长相、学历和资历；“产品”层次的职业经理人对所从事的行业有独到的见解，能够胜任自己的工作和职位，能够满足老板的基本需要；最高层次的职业经理人是“作品”，他一定有一种独特的、不可复制的品质，他无须长相、学历甚至资历的包装，无须出卖，他自己以及他所做的一切工作都是一件优秀的作品。这样的人，才有可能成为“打工皇帝”。
既然是打工，就别想当“皇帝”，职业经理人即使年薪上千万也是普通的一名员工。
唐骏是中国打工群体中一个标签性的人物，被誉为“中国第一职业经理人”。从微软中国区总裁，到盛大网络公司总裁，再到以10亿元的天价转会到新华都集团公司出任总裁兼CEO，他成了名副其实的“打工皇帝”。唐骏代表着打工者的一个层次，他是一个“作品现象”。
唐骏能走到今天这一步，是有其独到之处的。唐骏自己也总结出了几条职业经理人的规则：
第一，低调进入。没有一到公司就进行大刀阔斧的改革，前6个月绝少在公司的公开场合发表个人观点，赢得管理团队和普通员工的认同。
第二，看淡权力。老板一定有不想做、不能做、做不了的事情，做这些事情就是职业经理人的权力。
第三，夹心饼干决定。对一个职业经理人来说，成功不重要，避免失败才是最重要的，避免失败有一个最简单的方法，就是让所有的决定都变成交叉的。
第四，财务干净。不报销一分钱的额外花销。
第五，不带旧部。
第六，温和改进。在进入的初期，把外企的一套工作方式全部抛掉，等到双方彼此适应后，再用温和的手段逐步改造民营企业的管理模式。
第七，不交朋友。不跟任何一个同事交朋友，一定要保持适度的距离。
第八，在最辉煌时离开。
在盛大网络4年，唐骏帮陈天桥完成了公司在纳斯达克的上市，把盛大从单纯依赖一两款网络游戏的公司，变成了一家有成熟商