行培训是同样的道理。
医院之间的竞争是非常激烈的，医院要想在竞争中处于优势地位，就必须要提高核心竞争力，即医生的专业水平。所以医院会组织会议对员工进行正规的、没有商业目的的培训。
通常，这种培训少则2天，多则5天，费用是极高的。而企业所承办的培训通常时间比较短，而且商业味道比较浓。对这种培训企业完全可以采用买断名额或是全程赞助来参与。买断名额就是说对于会议的参与名额，企业可以买断送给一部分医生，作为对医生的一种回赠。但是这种会议的不足之处，就是企业不能把控会议的内容与流程。全程赞助就是会议的费用全程由企业来赞助。这种做法的优点是企业可以把控会议的流程。而且可以把企业的商业信息加到专家的演讲中去，以此提高企业的知名度。缺点是，费用比较高，建议实力比较雄厚的企业采用此法。
医生教育进修
医生进修是继续教育的另外一种形式。医生参加工作之后，就很少有机会进行脱产学习，进修就成为医生学习一种重要途径。这也就为企业赞助医生学习提供了机会。企业可以主动为医生提供进修费用，联系知名导师及进修单位等。这种资助就相等于为企业培养了良好的人才。
20世纪80年代，葛兰素康威发现并提出吸入激素法治哮喘，并指出哮喘是一种气道炎症性疾病。而在当时的中国，专家并不认同这种激素疗法，采用的是茶碱类扩张平滑肌的口服药物。葛兰素康威为了推广其吸入激素法，于是赞助了当时一些并未成为专家的呼吸科主治医生到英国进修，对他们加以培养。这些医生回国后大力普及吸入激素法，将临床上 〃哮喘是一种支气管平滑肌痉挛为主的疾病〃观念渐渐改变了。1995年，世界卫生组织发表了〃全球哮喘防治的创议（GINA）〃，正式提出以吸入激素法治疗哮喘。当年去进修的那些医生摇身一变就成为了哮喘防治的专家，葛兰素康威的吸入激素药物也顺理成章地成为了第一品牌。
学术论坛操作
召开学术论坛也是继续医学教育的一种形式。比如〃全国xx医学会议论坛〃。制药企业可以赞助学术论坛来增强知名度。
赞助论坛需要处理好两个方面的问题，一是要办理准许开会的证明；二是论坛要得到认可，这种认可通常以颁发一种比较权威的认证证书得以体现。这两个问题的处理是会议的关键。
学术文章操作
医生发表学术文章也是继续教育的一种形式。医生通过做某一领域的课题来对课题的研究成果来发表文章，取得学分或是相就的职称。企业就可以为医生主动寻找课题，提供课题经费，还是帮助医生发表。这都是企业赞助医生继续教育的方法。同时也羸得了医生客户群。
事实也证明，一些企业与医院相关部门所进行的一些针对医生的继续教育活动取得了非常良好的效果，为更好的开展医学教育活动起到了示范作用。下面是某制药企业继续医学教育学术推广活动的案例：
【案例】
打下你的〃井冈山根据地〃
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第28节：第一章 继续医学教育（4）
……国企县级医院学术推广之继续医学教育
在竞争激烈的一级市场与强势企业正面博弈，其结果通常是凶多吉少。正确地做法是：避实就虚，找到自己的〃井冈山根据地〃，在企业没因正面博弈而损耗资源时，以饱满的激情〃蛟龙入海〃，抢占二三级市场，完成自己的初级竞争和王者储备。
局势观察：
医药行业内〃第一终端〃的市场格局分成了一级、二级和三级市场。一级市场指的是国家和省级标志性医院，二级市场指的是省里面的普通三甲级医院和地区医院，三级指的是县级人民医院，其中又划分为县人民医院和县中医院，一般县中医院只有县人民医院1/3的销量。
在这个结构里面，品牌企业、品牌产品几乎占据了第一级市场资源。以湖北的同济医科、四川的华西为例，仅药品销售均近10亿元销售额，几乎占所在省份药品销售额的10％左右，如武汉金马医药公司老总所言：〃省会城市的前十强医院药品采购量可以占全省医疗系统销售额的一半以上。〃因此，大药厂、大品牌集中攻伐这些优质市场，达到费效比的良性效应，既令企业高兴，也令医药代表省心。
大部分国内企业的产品在二三级市场挣扎。就医院数量与医院产出而言，这正好是〃正三角〃和〃倒三角〃的关系。所谓〃正三角〃是县级人民医院的数量最多，地区医院次之，最少的是国家级医院；但用药却正好相反，1000家三级医院（省会、直辖市占80％的三级医院资源）在一级市场药品用量已经占了七八成左右，6000家二级医院分布在幅员辽阔的二三级市场。
这些被压缩在产出贫瘠而区域辽阔的市场中挣扎的企业，应该研讨的问题不是何时打垮对手，而是面对现实……寻求二三级市场的突破，解决自己的生存与积累问题。在这种局面下，企业要清晰地认识到，对手不是那些比你大或比你小的企业，大的您跟不上，小的您看不上，对手是那些处境与自己相近的朋友。
作战地图：
二三级市场产值低、管理难，但促销见效快、竞争弱、超值需求低。
一旦决定企业实力只能从开发二三级市场起步，就得分析一下二三级市场的运营特点：
劣势：产值比较低，西部有好些县人民医院的医疗销售总额低于1000万元/年，单一品种的操作收益率较低，一个代表一般要负责好几个品种；工作地点分散度高，交通、体力和时间成本较大；管理比较困难，覆盖一个省至少需要几十名临床代表，但中小企业的管理能力基本不支持，体现在管理技术、人员素质和企业财力上。
优势：促销见效快，临床竞争度相对弱化，医生对于促销活动的参与兴趣较强，企业炮制的宣传物料较容易接受，单位成本低。相对而言，大医院的用药启动需要若干环节及频次，医生接受医学教育的层次和成本较高，日常终端维护成本较大，分摊到具体的销售数量的比值，单只（单盒）的费效比高于县级市场的30％以上。
超值需求低。医药代表和临床医生的心理和物质需求比较直接而且容易满足，不太主动提出规则外的要求。尽管其综合素质要差一些，但更本分、更勤奋，其待遇和欲望都低于一级市场代表。临床医生比较容易引导，容易组织起来搞活动，还容易消化活动内容，是一支高效率、高配合的活动活动团队。
战前动员：
制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。
在OTC销售中，企业针对终端售货员的产品培训、素质培训、拓展培训搞得丰富多彩。毫无疑问，在OTC柜台上，〃店员推荐〃是销售环节中的致胜点。
在美容过程中，能与客户进行交流的是美容技师，不是美容店的老板。他们通过美容过程向顾客渗透美容和产品概念。这些技师的专业学术体现在对药品（化妆品）和医学知识的了解程度上，客人接受产品其实是接受了美容技师的说法。企业要销好产品就需要强化这些美容技师的教育沟通。同理，制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。
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第29节：第一章 继续医学教育（5）
不再靠〃技术含量低〃的挂金手段来促销产品，激烈的竞争催生着更加良性的促销手段走向丰富、走向成熟。使用好医学继续教育，满足社会对于伴随诊疗水平提高而达到生存质量提高的目的，满足了医生知识结构的提高及其他方面的精神需求，也满足了企业品牌形象塑造和回报社会、追求正当商业效益的需求。三位一体，各层面的功能和社会效益都能够得到很好的兼顾，各层面的利益就会得到保障。
通过继续教育，把医生组织起来，把临床医药代表的信心树立起来，看到企业的作为，进而认可并予以支持。企业的一两个首仿品种或医保品种、独家品种，有600家县级医院的支撑，在企业投入学术推广得力的情况下，销售过亿应该很轻松。同等前提下，有1000家县级医院支撑，推广费用300万元左右，总计营销费用1000万元左右，市值销售额可以上攀至3亿元规模。
上量攻略：
广泛的开展医学继续教育，将能集结终端资源，推波助澜，发展品牌类企业还没有规模化企及的半成熟之地，快速成长。
除了经营模式上的招商细化和促销重心下移以外，在推广上量这个问题上，企业还有没有更好的方式解决这个夹在战略与战术之间的困惑呢？我想能的！
一些大公司特别是外资企业，几乎把医药代表集中在一级市场，无暇顾及或因边际效应递减的因素不愿耕耘次级市场，腾出的这片空档正是中小企业游击蓄势的阵地。另一方面，这些强势公司的产品在二三线市场的销售，不是销售人员直接拉动，而是靠品牌战术，用大量基层医生在一线医院进修时受到的熏陶，由这些医生回到地方后靠感知的惯性来书写处方。
下面谈两个操作部分。
一是攻伐的战略选择。主要分为区域和步骤。是全国同时开发还是先开发局部？二三级医院数量众多，根据各省的不同情况，各地医院的收益还不一样。
华东、华南、华北，沿海一线销售潜力巨大，医院硬件条件好，大夫的学习能力也比较强，易于接受新药、仿制类新药并敢�