医药企业学术推广部门的设置机制和放能，直接决定着企业产品的销售业绩，并且对企业的兴衰和成败有着至关重要的影响。健全、强干和有效能的产品学术推广部门，是医药企业搞好产品学术推广，促进销售的前提与基础。
市场在进步，医药企业就需要不断发展。若要跟上行业的发展脚步、确保产品学术推广得到成功，企业就必须建设一支优秀的学术推广队伍、加强管理、建立有效的数据库，进行竞争情报系统建设。只有这样，企业才能全方位、顺利地展开产品学术推广攻势，加速产品销售，创造更多的市场机会，实现更佳的经济收益。
第一章 企业学术推广系统组织构造
营销市场，竞争激烈，医药企业要卓有成效地搞好产品学术推广工作，取得市场竞争的优势，确保实现最佳的产品销售业绩，首要一条就是善于分析企业营销发展规律、根据实际条件，合理设置功能健全的学术推广系统。
第1节 企业营销发展阶段分析
医药企业的营销系统由两大职能组织构成，销售执行和市场规划。营销成功的药企都有一个共同的组织操作特征，即处理好营销和行销之间的关系。既重视产出回报明显的销售系统，赢得现在持续生存的基础条件；又重视战略预投挖潜的市场系统，赢在未来规模化发展的腾飞平台。
很多企业对销售系统的职能和工作范围的理解都很透彻，对销售部门的重视力度也很大。但说到市场系统时很多企业对其理解和功能定位就很不相同，源于国内的医药企业多是从极小的规模发展起来，企业的理念沉淀因多年的打拼成功形成了唯销售至上的思维定势。企业的营运规模由小到大，管理顺势不断升级，管理组织因此由简入繁。
企业不同的经营规模使营销组织的构建具有阶段性，市场系统的功能和职责在企业的不同阶段也有其鲜明的不同特点，不同阶段构建不同的营销组织，因地制宜造就企业当前状况最适配的组织结构，最优化的配置发挥最大的营销效率，正是本文讨论的主题。
三大阶段
国内企业营销组织的结构形式历经三个阶段，第一阶段销售部为主导，第二阶段市场部销售部并重，第三阶段市场部为主导（大市场部的终结）。这三个阶段，反映了企业由弱到强、由基础的求生状态高端的发展状况的变化，从讲战术积累企业效益过渡到追战略寻求社会效应的生命历程。
本文的分析不适用于类比国外企业进入中国市场时的状态，不适用于类比国内资本集团对于新药企的规模投资。关于营销系统组织再造的探讨话题本文仅仅局限于新特药类别在医院销售的范围内，其营销组织结构的矩阵变化不作为OTC、普药、其他销售方式及其他终端推广层次研讨内容的比附。
三大阶段分类
企业状况在不同阶段时的比较一览表（如下）。正因为各项目之间的差异，亦决定着不同的营销组织结构。
◇欢◇迎◇访◇问◇虹◇桥◇书◇吧◇
第43节：第一章 企业学术推广系统组织构造（2）
如上表：
1。 第一阶段
销售部占主导地位的阶段
国内医药企业在起步阶段，一般是只有一两个有销售潜力的品种，首先想到的是通过产品变现，吹糠见米。变现的速度快满与否，决定着企业的持续经营能力，因为太过漫长的研发等待及生产损耗会令企业不堪重负，致使无论是企业的资金、管理者的耐心还是团队的信心，都处于强弩之末的边缘；无论是代理制企业还是直营制企业，销售回款是整个企业共同关注的重要命题。
当企业只停留在为生存而战的认识层面，全然不顾及〃战略〃手段的合理性和合法性、不顾及企业品牌的塑造和企业文化的建设工作的重要性、不顾及新产品的研发、产品学术概念的深层次挖掘。那么，企业就只能在〃从推销产品到到回款现金，进而再投入生产〃的简单供链程序上徘徊不前。试问，这样的企业，又如何能够发展、能够在〃你死我亡〃的行业竞争中立足呢？
不要忘记，营销是整个企业的龙头老大，推销人员的工作潜质是主持企业营销系统结构和策略朝着正确方向发展的导向。遗憾的是，在企业发展的早期阶段，多数企业没有形成自己的市场部，即使有了名义上市场部，所做工作仍只不过是维持物流收发传真传递政令等方面的后勤服务性机构。在这个推销制胜的开创时期，企业尚在寻找立足支点、对于市场系统的建立需求过于朦胧。针对这一现状，我们把其定位为营销组织结构形式的第一阶段。
随着销售回款的增多和原始资金的积累，企业逐渐具备了一定实力，为市场系统的建立提供了资金和网络相对宽松的表演舞台。但是，在规模扩大、营销模式单一的情况下，就会促使终端问题的不断增多。当这种困扰上升到一定程度，原有销售部门和其他部门不能承担这些严峻问题时，企业就会为了适应市场需求做新尝试和改变。这时。企业就会成立真正意义上的〃功能独立于营销部门〃的市场支持系统。
在市场部建设初期，均会遇到人员素质偏低、工作经验不足的客观问题。市场部初期的工作具有滞后性和表现力不丰富、工作文案与市场需求脱节的特点。能否改变这种现状直接考验着企业管理成熟的程度。
另外，企业这个时期的人员构成，就像清一色的空降兵，特点鲜明。但是这样的人员结构很可能会导致以下两种局面的发生：一种是新人才集群的融合是企业多元文化的成功导入，使企业更加具有兼容能力；一种是因工作分歧产生思想认识上的不同步，企业和个人的期望同样难以实现。
市场部初期方案在很大范围内只是一些销售数据的堆砌，缺乏开发适合自己产品销售的创新元素，一般功能仅限于提供年度销售计划，开始对市场销售着手表面分析，开始涉足一些对产品的定位和深度概念的挖掘，短时间内市场部没有实质性的发展，一定程度上还扮演销售后勤的角色。企业管理层唯销售至上的思想还没有得到真正的转变，对于破茧而出的市场部以怀疑的态度在观望，当期望值没有在短时间得到实现时，很快的就不对这个新兴的职能部门感兴趣，回到原来的工作步调工作环境中去了，撇下那些曾经踌躇满志的市场部经理们，任由这些职能人员关上门发呆。
很多小型企业的营销组织架构的改造不断上演着诸如此类的轮回，既折磨着企业经营的上升空间，又折磨着职业经理人的自我认识。小企业之所以不见成长根本原因就是解决这个问题的能力有待提高。这种状况的延续无疑会造成企业大量成本日渐流失，这就是管理理念混乱所带来的企业成长之险。
这个阶段里销售总监统筹营销事务，统管市场部。尽管有的企业也叫营销总监，但是这类总监的主要工作是销售回款任务，重在执行不在规划，名不副实。现实案例里，很多的企业总经理会以兼任重要销售区域的任务指标为荣。实际上，这类营销总监或者营销总经理只不过是换了头衔的销售负责人和促销队员的杰出代表，但是企业销售规模肯定不大。没有营销理论的升华仅仅依靠传统的销售方式参予竞争，是较低层次的体力比拼。
。←虹←桥书←吧←
第44节：第一章 企业学术推广系统组织构造（3）
市场部的筹建和发展对销售工作起到了一定的推动作用。但由于企业资源对于部门投入的配置不平衡，重视销售带来的直接眼前利益也使企业的领导层形成销售主宰一切的思维定势，从而影响到企业未来工作重心的调整，市场部的工作重心在很大范围内围绕着销售部门开展，我们称这为销售部占主导位置的阶段。
2。 第二阶段
市场部与销售部并重的阶段
当企业的年销售额和单品销售额达到一定的数额时，会出现销量徘徊的瓶颈，销量的增长无论改变什么样的促销政策也无济于事，只有通过营销管理矩阵的调整来达到问题的解决。
市场部的地位重要性取决于销售的规模，市场系统的强弱程度在一定程度上决定了企业竞争力的强弱程度，营销的实现更注重整个过程的细节管理。这时期销售与市场的功能需求日渐区分，该阶段市场系统的工作内容主要在以下几个方面表现。
学术推广
销售规模的飞速增长、一系列市场变化和企业理念的更新对营销系统的功能丰富提出了更高要求。需要我们提高市场的预见性和行销的指导性、明确投入产出的关系、详细计划销售年度预算；同时要求市场部提出切实可行的销售方案，直接组织有效的活动维护客户，从而拉动销售。
企业外部的竞争和国家政策调整的压力迫使企业的销售策略发生战略性的转移，从原有的销售模式向走学术道路转移，学术营销成为必然，其课题地研究和概念地挖掘便成为重要工作内容。
市场系统必须满足销售一线帮助促销的功能，这时期市场系统的工作人员强化的是与一线终端对接落地的能力。企业当下需要的服务是直接的战术的多变的，与科班职业经理人良好的规划规范的操作之工作习惯相左，这个阶段也是外资空降人员对工作任务的理解产生最大冲突的时期。
品牌塑造
高质量的售前和售后服务，需要广泛的信息传播和稳定的产品理念。企业品牌的塑造是一项长期、冗繁和系统的工作，企业文化的塑造则要求企业制定完善的管理和晋升制度，宣扬高�
小提示：按 回车 [Enter] 键 返回书目，按 ← 键 返回上一页， 按 → 键 进入下一页。
赞一下
添加书签加入书架