团长保证坚决完成任务，但真打起来时，就怎么也拿不下来，眼看时间快到了，再不行的话要影响总攻了。黄永胜马上就把团长给撤了，换上自己的精锐，上去就打下来了。
“就是士兵根本不怕死，一个个往上涌，就是那种劲头。打下来后我的班主任感到这支部队真的是让人大开眼界，部队的这种精神不得了，很吓人，达到目标不顾一切，让开枪的人都手哆嗦。”柳传志深受启迪，他说，“这个精神在我心灵深处埋下了种子。”
“联想有时也会遇到一些情况，没法退，只有死攻，一定要不顾一切地把这件事情做完。1992年，联想刚开始做自己的机器，结果质量不好，那时我在香港，听到后很着急。回到北京后考察了具体情况，认识到症结在哪儿，然后开了全体人员的会。就说，如果质量问题解决不了，我就下台。我下台之前，相关人员一定要大砍一批。就这样，当年机器质量就上去了，一环一环牵扯不清的问题都解决了。”
现在，联想开一二百人以上的会必唱《联想之歌》。联想的新员工要集中到郊外的宾馆、学校、野地，接受创业###的“创业史”教育，喊口号，做早操；由公司人力资源部门声色俱厉地讲纪律（特别是“联想天条”）、讲理想。据说，柳传志无论多忙，给联想新人上课，从不缺席。有人说，联想是准军事化组织。对此，柳传志并不否认。
一个强调执行的领导人会塑造组织的执行文化，能加快组织完成任务的速度，因为一个领导的执行力时常是下属执行力的上限，我们可以再看一个战例来理解这一点。
1919年7月，白卫军逼近莫斯科。列宁想放弃彼得格勒，缩短战线。但托洛茨基坚决反对，列宁同意了他的方案。10月15日，政治局通过了托洛茨基起草的关于前线局势的决议：“鉴于存在着严重的军事威胁，必须把苏维埃俄国变成一个全民皆兵的国家。立即对党员、苏维埃工作人员和工会干部进行登记，编造名册，为征召入伍做好准备。党和工会组织要协助做好这一工作。”至于彼得格勒，决议明确指出：“决不交给敌人。”就在同一天，托洛茨基也向国防委员会递交了一份决议草案，内称：“誓死保卫彼得格勒，战斗到最后一滴血。直至进行巷战，决不后退一步。”托洛茨基准备用铁的纪律迅速将红军打造成一支威武之师，他的确做到了。
效果如何？我们姑且看托洛斯基的对手，一个白军部长对彼得格勒保卫战的评价。他在一本内部出版物中称：“托洛茨基在10月16日风尘仆仆地来到彼得格勒前线。他的雷厉风行的作风很快扫除了红军参谋部的混乱状态。在加特契纳失守前几小时，他还企图竭力阻止白军的进攻，眼看这已不可能以后，便匆匆离城赶往皇村，妄图在那里筑垒死守。大股增援部队尚未来到，但他已经把彼得格勒的军校学生集中起来，动员了全城所有男人，并且用机枪（？！）把红军赶回到自己阵地去。他以有力的措施建立起彼得格勒各要道口的防御系统……托洛茨基成功地在彼得格勒组织了一支斗志昂扬的工人共产党员队伍，并迅速地将其投入到斗争中心去。根据尤登尼奇参谋部人员证实，这些并非红军（？！）的队伍，同水兵及军校学员一起像狮子出山一样，猛冲猛打。他们成群地端着刺刀扑向坦克，尽管一排排地在钢铁怪物的死亡火舌下倒下，但仍然坚守着自己的阵地。”
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第二节 纪律与行动的发动者（2）
不知道托洛斯基是否用了机枪，但是，他在那种艰难的情况之下运用了极为严格的纪律，这一点是确信无疑的。正是这种坚定的、必胜的决心才使得刚刚组建的红军打败了装备上有巨大优势的白卫军。
我们可以看出，没有黄永胜对部下的要求绝对产生不了让开枪的人手都哆嗦的部队，没有托洛斯基的命令也绝对产生不了无坚不摧的士兵，没有柳传志的决心也很难发生质量迅速改观的事情。哈佛大学的著名教授约翰·P。 科特（J·hn P。 K·tter）在强调领导人塑造优秀企业文化的作用时说：“大多数公司案例都显示出企业各级管理人员的领导才能发挥了重要主导作用。……无论在哪一种状况下，有一点是非常清楚的——业绩优异公司与业绩不佳的公司相比较，前者更为积极主动地去眼观、耳听和体察，去行动。这一特点有时会显得十分突出。”
的确，领导者是纪律的遵守者、创造者，也是企业执行力与领导力的上限，他所做的最重要的事情就是不断地发动行动，以抓住机会。因为我们面对的所谓机会，都是充满不确定性的。有些决策者希望等待更有把握的情势，希望做出的决策更加符合实际。但是，等待也有一种代价，即：失去机遇或者失去竞争优势。土光敏夫说过，“即使只能得到60 分也要速办速决。决断就是要不失时机。该决定时不决定是最大的失败。”
韦尔奇在自传中写道：“20世纪80年代中期，哈佛商学院的MBA们问我，在担任CE·的头几年里我最后悔的事情是什么？我说：‘行动时间拖得太长。’学生们哄堂大笑。但我说的是事实。事实上，我对改革过分犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员接触。为转变公司的官僚作风，我更是花费了长得多的时间。直到1986年我才把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任的时候就应该把它砍掉。”
马文·鲍尔（Marvin B·wer）的《企业哲学：我们的行事风格》一文中指出：“我相信美国一流企业管理效率较佳的主因在于，它们比较具有流行于大多数成功企业的迫切竞争意识。如果在采用与执行时未真正具备迫切的竞争意识，即使是最先进的管理技巧也无法充分发挥效率。”
一个巨型企业的产生必然有其得天独厚的条件，但同样不可忽视的是，企业必须有强大的精神驱动力才可以成就伟大。蓝血企业家最突出的共同特点是，他们都有强大的内驱力，充满了竞争意识与危机意识。上世纪60年代的东芝总裁土光敏夫宣称：“世上没有永远不沉的航空母舰，也绝没有永远不倒闭的企业。”企业家必须像格斗中的武士一样毫不松懈、不知停息。企业的官僚主义、享乐主义都是在企业失去了勇猛、野性的进取精神、失去了强大的精神驱动力之后产生的。
蓝血企业家总是铁血的，不管有没有温情脉脉的面纱。科特教授在研究企业家的性格时，总结出性格与个人经历的关系，发现伟大的领导一般在年轻的时候都曾遇到过挑战，而军队的经历就是一种很给人以多方面训练的挑战。他说，仅有智力、干劲、正直和健康的心理远远不够。要确定有效经营方向，需具备相关行业的丰富知识，懂得制定正确企业战略的要素，需甘冒风险而泰然自若；要联盟群众，需具备多种沟通技巧，了解不同的沟通对象群体的心理，具有良好的工作关系和个人履历，从而树立起可信度；激励工作要求从根本上理解人性，洞察具体工作对象的核心价值观，并有一定的同情心。这一切品质，至少从某种程度上讲，是童年之后发展形成的。在相对重要位置上很好地发挥领导才能的人，常具有共同的经历，这对上述品质的形成至关重要。
案例 联邦快递用拉斯维加斯的赌金发工资
海军陆战队的经历让他明白在管理中，必须注意团队的和谐，强调以人为本。到目前为止，联邦快递所拥有的600多架飞机全部都是以公司员工的儿女名字命名的。
第二节 纪律与行动的发动者（3）
高智商的人并不少见，有巨大勇气的人也不少见，少见的是既具有高智商又具有巨大勇气的人。很多人因为缺乏勇气而失去了巨大的机遇，而史密斯则主要因为勇气获得了巨大的成功。
我们上面已经论述了蓝血企业家的杰出领导力。这里，我们以一个具有代表性的案例来说明纪律、意志、决断、勇气以及信任等心灵的力量在一个具体企业的应用。这个典型的案例就是联邦快递。
联邦快递的创始人弗雷德·史密斯在耶鲁大学读书的时候就预见到美国经济的变化，以及由此带来的向中小城市进行速递的巨大市场。他的毕业论文就是以此为主题，但是他的研究并没有获得教授的肯定。
1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服役。1969年7月，弗雷德·史密斯两年服役期满离开部队，获得了一枚银星奖章、一枚铜星奖章和两枚紫心勋章。弗雷德·史密斯在又潮又热、温度高达120华氏度的越南丛林中面对过死亡的危险。越战经历培养了他应付企业经营失败的顽强精神；教会了他如何管理和激励人们。越南战场上的经历磨炼了他的意志与勇气。
美国风险投资家戴维·西尔弗（David Silver）在《企业巨富》中指出：“在越南的经历使史密斯仅凭直觉就能知道危险之所在，或许还能使他铤而走险。”史密斯坦陈他的领导力得益于军队，他说：“我的领导哲学就是来自有200年历史的海军陆战队军规，当士兵走进你的办公室，他们想知道：长官你将要下达什么任务给我？完成任务后我能得到什么？执行任务时我需要做些什么？如果得到不公正待遇，我应该去找哪个部门投诉？这是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你能每次都将这些问题回答清楚，那么你就会精于和人沟通，生意上的问题也都会迎刃而解。”
海军陆战队的经历让他明白在管理中，必须注意团队的和谐，强调以人为本。只举一例就可以说明，到目前为止，联邦快递所拥有的6