领航波音- 第1部分

前言　你永远赶不上变化（1）
此书是关于吉姆·麦克纳尼（Jim　McNerney）的领导风格和实践的著作。身为波音公司现任CEO的麦克纳尼，曾在通用电气公司工作过很长一段时间，从一名新秀逐步成长为公司的主要领导者，直至成为接替杰克·韦尔奇CEO职位的三名候选人之一。当杰克·韦尔奇于2000年最终把工作交给杰夫·伊梅尔特（Jeff　Immelt）时，吉姆·麦克纳尼被聘为3M公司的CEO，他很快着手使这个老牌工业巨子恢复了新生。如今，在波音公司，他清理了大量遗留已久的法律难题，通过妥善处理企业文化来提升和重建品牌，并投资于能给公司带来长期利润回报的新项目。
　　作为一名天才领导者，吉姆·麦克纳尼曾与通用电气公司最伟大的人之一—杰克·韦尔奇一起工作，并从他身上学到了很多东西。吉姆·麦克纳尼知道结果的重要性，也知道获得结果的方式同样重要。他是一位非常聪明的领导者，知道如何激励员工、制定商业策略以促进利润增长、使业务有效运行，以及在社区内部营造和谐氛围。
　　与众不同的是，麦克纳尼以一种令人尊重的方式实现变革。例如，在加入3M公司之初，他制订了销售额和营业收入每年实现至少10％增长的计划，这几乎是该公司过去10年增长率的两倍。他清楚地看到这些是3M公司员工可以达到的目标，但他并没有以命令的方式加以实现。相反，他努力“赢得员工们的心”。正如麦克纳尼所说：“你无法控制变革，毕竟只有一个我，而员工有75　000名。”
　　无论任职何方，他取得的财务业绩都令人印象深刻。不过本书的重点不在于数字，而是要讲述卓尔不群但非常有效的领导艺术。进入通用电气公司前，麦克纳尼曾在麦肯锡公司担任咨询顾问。这段早年间任职著名咨询公司的经历锤炼了他分析商业问题并与他人合作解决问题的能力。在咨询行业，公司掠取其团队的智力成果知识产权，在某种程度上已司空见惯。但这却使他更加清醒地意识到，智力资本与情感资本是何其重要的财富。在每一家他曾经领导过的公司，麦克纳尼都努力使员工成为新产品构想的关键力量，以推动最重要的项目，并成为使之有效运行的关键因素。他并没有强迫他人执行命令，而是通过深入了解员工的内在需求来改进、消除那些影响他们发展的障碍。
　　正如麦克纳尼接管3M公司时观察到的，增加收入和减少成本支出是目前很多公司在特殊经济环境下运营的方法。而在过去，公司完全可以仅仅通过增加收入或减少成本就能够让经理们完成任务。如今的世界已经改变了。鉴于全球化、信息技术和反常规的做法，公司不能只停留在先前单一的增加收入或削减支出的方式上，而是需要双管齐下。领导者应当在基础层面上改变组织的运行模式。麦克纳尼知道这一点，同时，他谦逊的品行也使他意识到仅凭一己之力是实现不了变革的，实现这一切，应当发动每一个人的力量。
　　麦克纳尼的财务业绩
　　虽然本书的内容是关于领导力而非数字的，然而数字却是见证领导力取得成功的证明。以下就是关于麦克纳尼的业绩记录。
　　表1　麦克纳尼在3M公司和波音公司担任CEO期间的财务数据
　　3M公司 波音公司
　　CEO任期 2001年1月1日至2005年6月30日 2005年7月1日至今*　txt小说上传分享

前言　你永远赶不上变化（2）
销售增长 从161亿美元至212亿美元 从548亿美元至670亿美元
　　年销售额增长率 7％ 7％
　　利润增长 14．7亿美元至33亿美元 25亿美元至48亿美元
　　年利润增长率 22％ 24％
　　营业毛利 至 至
　　股票价格增长 美元至美元 美元至美元
　　股价增幅 32％ 14％
　　标准普尔500指数变动幅度 ？14％
　　资料来源：晨星机构分析。
　　*　　2008年6月9日数据。波音公司2008年年度销售和利润数据。
　　麦克纳尼如何应对11项领导力挑战
　　依靠丰富广博的综合管理经验，吉姆·麦克纳尼在不同行业面对一系列挑战时，发展并检测了他的管理技巧。本书将回顾11项领导力挑战，试看麦克纳尼是如何克服这些挑战的：
　　领导者如何充分发挥个体的优势？麦克纳尼为每个人制定了提高15％的业绩目标。他会培养一些领导者，而不是让自己站在聚光灯下。他在工作中以身作则，树立他所认可的领袖风范。他开启了公司内部自下而上沟通交流的先河，扫除了阻碍合作的障碍。他还调离了那些为提升自己而阻碍他人发展的人。麦克纳尼的目标就是要建立一支优秀领导者的后备队伍。
　　领导者如何激发团队为公司的利益而协同作战？很多组织纵容其内部团队为了稀缺的资源，诸如资金和公司职级梯队里更高的职位，而展开竞争。麦克纳尼则通过和不同的团队一起工作，激发他们通过合作而非竞争的方式来实现目标。他为实现公司的整体目标选择合适的策略，并扫除了那些阻碍团队合作的障碍。
　　公司如何通过为领导者加薪获取长期效益而非短期股票市场表现？　当给领导者支付薪酬以影响股价成为时下一种普遍流行的做法时，麦克纳尼则根据领导者们为增加公司长期效益而实现的财务指标提供薪酬，即把领导者的报酬与生产效益联系起来。这样做有两个好处：将影响业绩的因素归结到人力可控的范围内，去除了操控投资支出以实现短期利益的动机。
　　如何发展科技以满足消费者的需求？麦克纳尼通过引领公司提供消费者想要购买的产品来实现增长。他不鼓励工程师不问需求、“闭门造车”式的工作方式，而是让他们成为为消费者服务的不同商务团队的一部分。麦克纳尼激励团队生产出能够满足客户要求的新产品。他取消了那些不具盈利潜力的研发项目，并利用这些释放出来的资金确保最有前途的项目能够取得成功。
　　领导者如何投资能在竞争中获胜的策略？为了在竞争中获胜，麦克纳尼为符合以下三个条件的公司“制胜”策略提供资金：寻找大型的成长型市场，基于公司的优势长足发展，从对手的弱点中发现机遇。如果麦克纳尼认为这三个条件全部满足，他将对此“制胜”策略进行评估，因为他相信公司能够赢得足够的市场利润，获取可观的投资收益。
　　领导者应在多大程度上依赖成长性收购？麦克纳尼不依赖收购的方式获得公司成长，而是希望公司的成长基于员工的技能。他认为，对非相关领域的收购不仅费用高昂，而且很难运营和整合，因此风险很高。但是，如果被收购方的业务已经做得很成功，用于收购的钱不太多，而且收购本身可以提升此项业务的话，他是会收购的。麦克纳尼的经营哲学是依靠内部资源获得公司成长，且越多越好。。　最好的txt下载网

前言　你永远赶不上变化（3）
一名新获提拔的领导者如何快速取得成绩？麦克纳尼赴新公司上任的最初一段时间内，会花上很多时间和公司内外部的领导者建立社交关系网。有时，这些原有的社交圈子甚至在他抵达前就给他提供了洞察新组织的机会。无论之前他是否认识对方，他都能很快开始和人交谈和倾听。麦克纳尼很快将信息收集起来，找到能够赖以解决问题并抓住机会的人。他明白哪些业绩指标会影响财务业绩，之后分析这些指标并明确最重要的问题，再授权给他的员工加以解决。他奖励那些通过正确途径提高业绩的人，帮助那些努力奋斗同时也不断调整自己的人，对不思进取者则予以开除。
　　领导者如何推动生产力？麦克纳尼相信有效运营。在通用电气公司，他用正规的管理方法提高业务。在他领导的公司，麦克纳尼使用过一些方法，如：六西格玛—一种正规的提高业务的方法；精益生产（简称“精益”）—一种应用在制造过程中可降低浪费的系统方法。他并没有简单地把这些方法强行加以实施。相反，他认真考量这些公司以找出最适合公司文化和他的目标的方法。一旦他选择了某种管理方法，麦克纳尼会通过员工培训的方式把方法引入组织中来。他会帮着选择特殊的改进项目，给团队提供他们成功所需要的资源，帮他们扫除障碍，并奖励有突破的人。
　　领导人如何管理全球产品开发？麦克纳尼推行并引领了供应商全球合作网络，以开发波音公司具有突破性的产品—波音787“梦幻飞机”，这是一种中等尺寸、能供210~330名乘客乘坐的双引擎喷气式客机。在麦克纳尼到任前，波音公司就已开始研发这个项目，但是作为波音公司的负责人和新上任的CEO，他推动了这个项目的实施。麦克纳尼了解波音公司的优势和弱势，并认为从外部寻求资源与合作是比较明智的做法。他引领波音公司与世界上最好的供应商合作，降低资金成本，缩减产品上市时间，这些都要求与世界各地的供应商建立起生产关系。
　　领导者如何创建道德规范和员工服从的企业文化？麦克纳尼接管波音公司时，波音已经因为耗资巨大的道德规范问题挣扎了多年。他采取短期和长期行动，创建了一种重视道德规范和服从的企业文化。他解决了一桩与政府的诉讼，将道德规范注入波音公司的价值体系中，并期望领导者能够成为符合道德规范行为的典范。他鼓励就道德规范问题在公司各个层面公开展开讨论，并将员工的薪酬和升职与道德规范行为相联系。终于，麦克纳尼超前一步创建出一个强有力的、遵纪守法的团队，解决了困扰公司良久的道德规范问题。
　　领导者如何降低企业对环境的影响？麦克纳尼推动了波音公司担负起应当对环境所承担的责任。他这样做是因为他知道，可以通过减少噪音和降低碳排放量的方式，改善飞机生产过程中的设计、制造和运行环节