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第三章 薪酬能和股价挂钩吗（5）
麦克纳尼认为，要求波音公司管理者购买公司的股票很重要，理由是：
鼓励高层管理者持有更多股票。作为在波音公司行政职位级别里不断晋升的管理者，麦克纳尼希望他们能将他（她）的职业生涯和个人财务权益与公司股东的利益联系在一起。
驱动整个公司，而不是公司的小部分运作起来。激励管理者为了波音公司的利益而努力，而不是只做利于他们各自部门的事。
将管理与股东利益结合起来。让波音公司的股东知道波音高管的利益和股东的利益是捆绑在一起的。股价升高，高管会受益。如果股价下跌，高管的日子也不会好过。
鼓励关注长期利益。这点强化了麦克纳尼以下的观点：如果管理者实现了麦克纳尼为他们制定的公司及个人目标。从长远来看，他们将从波音公司的股票升值中受益。
那么这个计划是什么呢？在麦克纳尼成为CEO之前，始于1998年的股票回购计划是根据与管理者的行政级别相关的基本薪酬的倍数来制订的。股票所有权说明中要求，在三年中，波音公司的管理者应随着他们职位的升迁，所持公司股份和对公司股份的投资要达到一定水平，具体内容如下：
CEO：基本薪酬的6倍。
执行副总裁和高级副总裁：基本薪酬的4倍。
副总裁：基本薪酬的1~2倍。
其中的关键因素是，管理者必须持有公司的股份。麦克纳尼希望管理者与波音公司的长期股东共同承担发展中的激励措施。麦克纳尼要求，随着管理者在公司的职位上升得越高，他们自己投资到公司的就越多。麦克纳尼在强制推行这一要求时，旨在阻止管理层作出可能增加波音公司的短期收入，却牺牲波音公司的长期价值或声誉的决定。更为重要的是，麦克纳尼希望鼓励管理者在提高波音公司的长期价值时，不只是考虑他们自己的业务部门，更要考虑到公司的整体利益。
总结
麦克纳尼给领导层支付薪酬的方法是为他们寻找做正确的事的正确方法。让管理者将精力集中在他们能控制的范围内，这也就意味着使他们在不利于股东和客户的事情上少浪费时间去争论。这本身就可以提高企业的生产力。不只是关注结果，也关注过程的策略意味着吸引和鼓励高管变得更容易。由此产生的额外好处是，法律纠纷和规章制度问题也可能随之减少。此外，如果麦克纳尼关于华尔街会奖励那些盈利超过其资金成本的企业的看法是正确的，那么补偿实现了公司和个人目标的企业管理者也会得到股东的认可。
第四章基于顾客需求制定策略
在过去不太久的一段时间内，技术密集型行业的市场胜利的关键是聘用工程师，将他们安置在一间房子里，让他们为你的公司开发未来业务。这种方法在过去的几十年里已经不流行了。这可能是由于许多著名的科技公司因为跟风而被市场淘汰了。例如，拥有140亿美元资产、雇用了
77 000名员工的数字设备公司（DEC）采取过这样的做法，结果损失惨重，最终由康柏公司收购，而康柏公司后来紧接着被惠普收购。
数字设备公司的工程师创造了一个主宰小型机市场的公司。这些多用户电脑比大型机更小，因此流行了相当长一段时间。在20世纪80年代初，个人计算机（PC）开始占据市场。但是协助发明了小型机的数字设备公司的CEO—肯·奥尔森（Ken Olsen），并没有真正理解人们为什么想用其他人发明的个人计算机。因此，数字设备公司没有对此现象作出响应。而它的客户则开始寻找创建电脑联网系统的方法，而不是从数字设备公司购买更多的小型机。最终，奥尔森离开了公司，他的继任者也没能救活公司，导致董事会最终将公司卖给了康柏公司。
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（6）
这个故事和波音公司及吉姆·麦克纳尼有什么关系呢？尽管麦克纳尼在通用电气公司、3M公司及波音公司任职期间不是工程师，但他了解到技术虽然很有价值，不过单纯的技术不足以维持成功的技术型公司的成长。公司必须利用科技来做客户想做的事情。麦克纳尼在比竞争对手能更好地满足客户需求的技术方面投资，并停止投资那些在他看来只是满足了工程师爱好的技术，他以此保持了公司的成功。
在提到技术管理问题时，麦克纳尼更愿意满足消费者的需求，而不是工程师的需求。他不会让工程师孤单地待在实验室里，他鼓励工程师与其他部门，诸如：采购部、制造部、财务部和销售部的同行一起工作以发明新技术，并利用能为公司和消费者带来更多利益的技术。他也鼓励这些跨部门团队多花些时间与客户进行交流，从中了解需要为客户提供什么样的产品，以完成未来的销售。
麦克纳尼的成功之道是建立顾客导向型策略，也就是遵循如下方法：
跨部门、跨公司组建团队。
满足消费者的需求，而非工程师的需求。
利用科技改善客户体验。
将资源分配到最具赢利潜力的项目上。
跨部门、跨公司组建团队
麦克纳尼在通用电气公司、3M公司及波音公司的表现都充分表明他十分了解工程师独立开发新产品的商业风险。他把来自其他部门，比如：销售部、制造部、采购部和财务部的工程师组织起来。此外，他还鼓励工程师与公司外部的消费者和供应商合作，以便在高度竞争的市场上加速产品交付进程。
麦克纳尼说他注意到项目失败通常是由于缺少团队合作。他发现新产品研发失败通常是由于鼓励各个业务部门彼此竞争的这种领导方式存在问题。这种竞争常常导致工程师设计的产品难以制造和销售。这样的领导方式也常常驱使公司更多地关注公司内部目标的实现，而不是去帮助客户，并争取市场份额。
在麦克纳尼看来，当每个职能部门自以为为领导争了光的时候，尽管项目失败了，内部竞争却营造了一种成功的假象。按照麦克纳尼所说，“有太多的项目在灰飞烟灭时，2/3的员工觉得‘总之，我是做了工作的’。当一个项目失败时，项目中的每个人都应该感到作为一个团队他们没有成功。只有大家彼此互助帮助，没有顾虑地向身边的人或职位高于自己的人表达观点，项目才有可能成功。我们必须在高层管理者中营造这种氛围”。
在麦克纳尼努力营造这种氛围的过程中，他鼓励员工积极参与到一个被称为“创新神话”的讨论中去，“创新神话”是以上涉及问题的根源，与“创新现实”相反。麦克纳尼试图摧毁的神话是将创新奉为开发突破性思维的独立技术专家的职责。麦克纳尼所指的“创新现实”是指成功源于公司内外部员工组成的团队通力合作，以有规律的方式改进产品，使客户受益。
鉴于每个人都在现代公司环境里寻求作出富有创意的贡献，麦克纳尼引述了每个人都需要克服的5个创新神话。这5个有害的“神话”包括：
创新是一场变革运动。大多数创新要归功于标志性的、经典的变革研究者。
认可这一神话的公司过度依赖那些对资源要求很多、在其工作进展过程中不能很好地与他人进行沟通、合作的特立独行的人。 。 想看书来
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（7）
创新只是技术。创新都是关于技术的，技术专家是唯一的创新者。
这个神话低估了大公司里创造出一种方法，并将其运用到赢利产品线上所需要的不同职能部门协作的重要性。
所有的创新都是激进的。创新必须改变一切。
这个神话很危险，因为他将人们的注意力只集中在很少发生的大的创新变革上，不鼓励那些往往对公司目前客户最有价值的较小的技术改进。
创新是靠运气。创新是件偶然的或意外的事。
既然运气在创新中扮演着重要的角色，所有关于运气的见解倾向于低估很多精打细算的决定、作了实验、很快就失败的、增加成功概率的工作的好处。
创新肯定是打破常规的。循规蹈规和创造是不共戴天的敌人，不能共存。
这个神话的危险之处就在于将太多的控制权交给可能不愿意放弃一个失败项目的独立技术专家。这将会使公司中有更大赢利潜力的项目遭遇资源枯竭。
麦克纳尼将这5个创新神话与5个创新现实进行了对比：
创新需要团队。创新是一项集体活动，不是单打独斗。
单打独斗对于试图创业的个人来说还说得过去，但在公司环境中，不同的职能部门必须协同工作，公司必须与其供应商和客户合作。团队合作的好处是使生产、销售、分配和服务都更容易些。
创新是共享。创新依赖于技术共享的文化氛围、对他人开放的态度，而不是封闭的环境。
如果团队共享新产品的信息，那么团队成员就能在进程的初期发现并处理问题，这可以节省时间和金钱。藏匿信息会导致代价高昂的延迟和重复，因为花了很多时间和金钱后，还是掩盖不了问题。
创新是广泛的。创新能够并且应该出现在所有的商业领域。
麦克纳尼希望业务的所有职能部门都能寻找到改进的途径。他认为在一个部门里孤立的创新限制了改进的机会。
创新是可以累积的。累积不意味着无关紧要、顿悟的时刻很罕见。
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