低碳排放量的方式，改善飞机生产过程中的设计、制造和运行环节，从而为波音公司创造经济效益和社会效益。通过降低波音公司对环境的负面影响，麦克纳尼赢得了那些重视其产品碳排放量水平的航空公司的新订单。如果这一举措使波音公司在谈判中占据更多优势，麦克纳尼就更高兴了。
谁是吉姆·麦克纳尼？
如果你在工作中正面临以上这些挑战，并且你对麦克纳尼如何克服这些挑战充满兴趣，以下的内容将提供更为详细的介绍。吉姆·麦克纳尼是一位善于激励他人达成目标的领导者。波音公司首席董事，曾担任里根总统的幕僚长，邀请麦克纳尼加入波音的肯尼思·杜伯斯坦（Kenneth Duberstein）这样描述：“我们想找一个能推动公司变革并富有职业道德的人。吉姆是具备所有特质的最好人选—一位强势的领导者，富有远见，有进取心，也是一位团队建设者，能坦然面对自己的处境。” 电子书 分享网站
前言 你永远赶不上变化（4）
麦克纳尼是正确的人选吗？当麦克纳尼接管波音时，摩根士丹利分析师海迪·伍德（Heidi Wood）持怀疑态度。她认为波音公司已经步入正轨，她希望麦克纳尼的到来“别把事情搞砸了”。在她看来，麦克纳尼“有着光辉的历史”。她的调查显示，他已经为通用电气航空集团做了大量的工作。但是，她也听说了一些来自通用电气公司内部无意义的诽谤，“麦克纳尼去波音公司只是为了能够进入政坛”。听说了一些关于麦克纳尼在3M公司任职期间的各类评论：有些人认为麦克纳尼的表现很“得体”，另外一些人认为“尚未看出来”，还有些人觉得他“令人敬畏”。她在与麦克纳尼的对话中了解到，他认为自己“在兼并和收购方面做得并不好”。当她第一次遇到麦克纳尼时，下决心不被他采取的“魅力攻势”和他的“出*性履历”所影响。但现在她相信麦克纳尼是“波音公司历史上独一无二的、正是波音公司要找的人”。
正如我们在本书中将要看到的，使麦克纳尼成为波音公司正确人选的理由是，他明白波音公司的未来有赖于正确的投资。这些投资的对象是那些他认为比起竞争对手来说，能更有效地满足客户需求的新产品。如伍德所言，这些投资能否为股东带来回报是关键性的主导因素。为什么呢？因为只有那些具备所需技能的合格人选投入这场“赌注”中去，才能使波音公司的计划成功。有些投资“赌注”需要善于为未来的飞机制造业规划宏伟蓝图的人；另一些投资“赌注”需要有管理飞机制造生产天赋的人。在伍德看来，麦克纳尼的能力使波音公司的优势得以发挥，将合适的人选与合适的项目进行匹配，就是在为波音公司的未来注入一系列用于支付股东收益的有益投资。
麦克纳尼的能力源自何处呢？有人认为他身上体现了一种鲜明的美国中西部核心价值观—不要因自满而最终伤害自己。我第一次听到这样解释的是约翰·巴赫曼（John Bachmann），他是位于密苏里州圣路易斯的爱德华·琼斯经纪公司的前常务董事。这家经纪公司的业务是为当地声誉卓著的客户寻求雇员。
麦克纳尼并非不好斗和不喜欢出风头，他只是更倾向于让成绩说话，而不是把所有人的注意力都吸引到自己身上。
一直以来，麦克纳尼出色地完成了很多项工作。作为一位医疗保健主管的儿子，麦克纳尼在学业和运动方面都取得了不错的成绩。他在耶鲁读完大学，在大学期间是棒球队队员，之后就读于哈佛商学院。而且，麦克纳尼在曾经任职的世界级优秀公司里都表现出色，如：宝洁、麦肯锡公司以及通用电气，在这家他工作了19年的公司里，他的卓越表现令他从同僚中脱颖而出。
麦克纳尼不是因为业绩败给杰夫·伊梅尔特。他在通用电气公司飞机制造部门任职的4年里，将营业收入从78亿美元提升到了108亿美元，成为通用历史上最大的单项收益来源。麦克纳尼失去这个机会是由于年龄问题。韦尔奇希望接替他的人将来能与他一样在通用CEO的职位上连续任职20年。伊梅尔特那时44岁，而麦克纳尼51岁。
但在通用电气公司股东们的心中却认为韦尔奇可能选错了人。在伊梅尔特任职期间，通用的股价比他在2001年9月接替韦尔奇时低了24％，而标准普尔500股票指数上涨了21％。相比之下，麦克纳尼掌管3M公司的2001年1月到2005年6月，3M公司的股价上涨了32％。并且自从2005年7月1日他成为波音CEO到2008年6月9日，波音公司的股票价格上涨了14％。txt电子书分享平台
前言 你永远赶不上变化（5）
本书框架地图
为了阐明麦克纳尼任职期间是如何赢得成功的，我将领导者所面临的挑战和他克服这些挑战的方法总结成11条管理法则，如图1所示。本书包括四大块核心内容：领导力、战略、行动、团队，围绕这些展开的内容将分别构成各个独立的章节。
将发展领导力置于首位
麦克纳尼十分清楚波音公司的成功仅仅依靠自己是无法实现的，必须发挥所有人的力量。作为波音公司的新任领导者：必须能够处理一家在竞争性行业里成长起来的公司所要面对的各种挑战。本书的第1章至第3章就呈现了麦克纳尼为公司各级管理者提出的要求：
第1章 帮助员工再提高15％的业绩。麦克纳尼激励员工每年将自己的业绩提高15％，以此来改进公司整体的财务状况。他尤其关注那些思维活跃、勇敢、有团队精神的年轻人，他们很有变革的潜力。他把自己的工作看成是为年轻人扫除那些影响他们“发光发热”的官僚主义障碍的。为了实现这个目标，他鼓励自下而上的信息沟通。他把那些“有才无德的家伙”剔除出队伍，并为发展领导力注入资金。
第2章 带领团队攻占更高点。麦克纳尼为那些一直以来彼此竞争的公司内外部团队找到了新的共同目标。例如，他会从不同的职能部门抽调一些人，并敦促他们公开地讨论问题，推动他们达成一致意见。这种做法产生了良好的效果。
第3章 将薪酬、收益与流程挂钩，而不是与股价挂钩。麦克纳尼在波音公司内部掀起了一个微妙而至关重要的转变。他意识到管理者不能控制波音公司的股价，所以他将管理者能够控制的—其所在部门的利润作为薪酬考核指标。他认为，最好的商业领袖就是能够有效利用公司资金的人。例如，如果一个业务部门用1 000万美元的资本投入获得了1亿美元的利润，就比用5 000万美元赚了1亿美元要好。麦克纳尼以是否能够有效利用资本，而不是提高股价的方法评判管理者的能力，使管理者能够以可控的因素来承担相应的责任。他消除了管理者为不作为找借口的机会，并且鼓励他们寻找能够产生长期效益的策略。
寻求能够激发组织成长的战略
麦克纳尼认为组织内部产生的成长较之收购成长要好得多。第4章至第6章描述了麦克纳尼是如何发挥这些组织成长策略的优势的：
第4章 建立基于客户需求制定策略。麦克纳尼通过讲述自己的经历来提醒工程师了解客户的需求。在了解到乘客抱怨害怕受限制、时差不适等原因后，同时对航空公司路线改变策略作了了解的基础上，麦克纳尼鼓励波音公司的产品研发团队将复合科技应用到飞机设计中去，使客户及乘客更满意。麦克纳尼鼓励革新，波音新产品由此而出现的优点令各大航空公司客户趋之若鹜。
第5章 为优势投资。成为波音公司的CEO以前，2003年，当麦克纳尼还是波音公司的董事时，他最终批准了将高达100亿美元的资金投资于一个新的波音787飞机项目。此项投资使波音公司赢得了需求量为3 000架的中程飞机市场。这正是基于波音公司在产品设计、系统集成、售后支持方面的优势。当竞争对手空中客车公司还在忙于内部竞争时，波音已将其性能卓越的产品提前5年投入市场。
第6章 通过员工而不是收购获得成长。在麦克纳尼看来，依托公司已有的产品和员工，较之通过收购非相关行业的企业来获得成长，要更有益于组织发展。他鼓励通过销售国内研发的产品进入国际市场，通过将组织从关注产品转变为关注消费者，通过鼓励各业务部门共同协作，在发展的市场中取得共赢，使组织逐步发展壮大。尽管麦克纳尼不排斥各类收购，但是他仅仅会谨慎地接受那些对组织已有的成功业务有补充的外来收购。书包 网 。 想看书来
前言 你永远赶不上变化（6）
紧缩运营以降低成本、提高生产率
在规模庞大和历史悠久的波音公司，麦克纳尼看到了很多提高生产率的机会。他曾经在通用电气公司和其他公司加以实践的六西格玛法和精益生产等方法，在波音公司同样取得了巨大成效。第7章到第9章详细描述了麦克纳尼在波音公司用以改进生产率的方法：
第7章 快速有效地处理难题。通常，麦克纳尼在接手新职位后，会在几个月的时间内从好几百个问题中挑选出关键的几个。例如，在通用电气的飞机引擎部，他很快发现，如果他的团队不能阻止竞争对手以低成本复制通用公司的引擎零部件而获利，那么这项业务就会面临很大的威胁。他组织了一个由专利律师团、工程师、制造专家组成的团队，研发和构建一个更先进的、专利受保护的备件生产线，这将是竞争对手难以战胜的。麦克纳尼提拔那些为重要问题提供解决方案的人，并调离那些无法适应变化的人。
第8章 将操作过程与流程改进方法紧密结合。在3M公司和波音公司时，为了提高生产率，麦克纳尼都使用了非同寻常的方法。他借助六西格玛法将3M公司的利润率从2001年的17％提高到2005年的23％，而在波音公司使用精益生产法使