人亲鍪隆�
麦克纳尼专注于确保自身和员工都具备领导力特征，他就领导力提出了三方面的建议：
第一章 帮助员工再提高15％（3）
领导力特征是改变公司文化的基础。
CEO要寻求根本性的变化，就必须要在很长一段时间内注意倾听员工的心声，并传播一种共享的、不断变化的主人翁意识。
要转变员工的行为，领导者必须将领导力特征与绩效评估、薪酬和职位升迁联系起来。
鼓励自下而上的沟通交流
在通用电气公司任职的19年时间里，麦克纳尼了解到，组织的基层是十分重要的。他敦促员工以季度为单位改善财务状况。而且他也意识到在设置目标并督促员工完成目标的同时，管理者也需要领导员工改进工作绩效，充分了解他们所处的特定领域，以便在组织中通力合作，产生切实可行的解决方法。麦克纳尼不是飞行技术领域的专家，但是他洞察到技术可选品种会影响客户是否购买波音公司的产品，这恰恰体现了他杰出的学习能力。
在通用电气公司飞机引擎部和波音公司这类技术型组织中，创造这种对话机制对于麦克纳尼而言是一种突破，因为他并不是一位工程师。然而，麦克纳尼却给通用公司飞机引擎部的工程师们留下了深刻的印象，在那两年里，他居然能在设计会议上提出诸如发动机压缩和散热方面的高端技术问题。他学习和了解了相当多的技术知识，甚至弄懂了引擎的设计原理，员工们十分钦佩他的学习能力。这些知识储备使麦克纳尼能够前往航空公司与其管理者讨论业务问题，诸如：生产问题、配对城市（出发机场和到达机场的组合）。同样，这些知识对麦克纳尼在波音公司也有着很大的帮助。通过花时间学习引擎设计工程师在工作中使用的专业术语，麦克纳尼给他们传递了一个信号：他乐于向他们学习，乐于运用他们的智慧将波音公司变为同行业中一个强有力的竞争者。
麦克纳尼有秘诀能让组织中级别低于他的人和他分享信息。他个性外向却不失平和，能让员工感到轻松安全。当他站在众人面前时，麦克纳尼会以幽默赢得观众，而不是令人生畏。他会说：“下面是我们必须要做的，怎么才能让马车走得更快些呢？”麦克纳尼也会在不经意间谈起棒球和曲棍球，使人们轻松起来。当事情陷入困境时，他又会和员工一起努力解决。这种风格与韦尔奇形成了鲜明的对比，韦尔奇倾向于把一个犯了严重错误的人解雇掉。而麦克纳尼会在与某个犯了错误的人一起解决问题的同时，让他知道哪里做错了。
麦克纳尼鼓励自下而上的信息沟通的原因之一是借此寻找有才华的人。畅通的信息流帮助麦克纳尼将那些每年把业绩提高15％的人和做不到这一点的人加以区分。麦克纳尼表示他发现这些能提高的人有一些共性，“对变化持开放的态度、鼓励变革、工作努力、有团队精神”。麦克纳尼相信很多人都具备这样的品质，但是“充斥着官僚作风的环境”常常阻碍他们发挥这些优点。在麦克纳尼的观念里，这样的环境束缚了员工，使他们感觉“被远远抛开”。麦克纳尼将他的工作定义为为员工改善工作环境，帮他们释放他们本能的力量而获得成长。
麦克纳尼把机会给予那些他认为最有潜力的人，让他们获得成长和进步。他竭尽全力使这些员工感到他们是“直接与公司使命相连”的，而不是“嵌在由领导者控制的机器上的小齿轮”。以实际经验来看，如麦克纳尼所说“由你来点火启动”—一旦说服员工，他们会在完成公司目标的同时自身也获得发展，这种与公司使命相连的观念最终就会被接受。
第一章 帮助员工再提高15％（4）
同时，麦克纳尼通过采纳能够提高生产率的管理流程，鼓励生产中的信息流通。我们会在后面的第8章发现，当麦克纳尼把六西格玛法引进3M公司时，这个信息流通也就实现了。这项新技术不仅教会员工解决商业问题的新途径，并以此引导其他员工。而且六西格玛帮助经理们取得了更好的成果，使他们变得更加充满信心。当这种良好的感觉扩散到整个组织中后，麦克纳尼相信公司已经进步了。麦克纳尼将员工的成长与公司的成长结合起来。这种结合释放了员工的动力和热情，并最终使公司的业绩得以提升。
在波音公司，麦克纳尼也同样鼓励这种方式。而在他实施这个想法前，首先需要根除公司内信息流自上而下的传递方式，在麦克纳尼看来，这种由来已久的模式压抑了本该令人感到骄傲的企业文化。于是麦克纳尼从提高自我认知开始，让员工认识到波音公司独特的企业文化，这极大激发了员工的自豪感。波音公司的员工与供职于IBM、微软等公司的员工的自我认定是一样的：他们将自己视为行业引领者。献身公司的热情使员工积极工作，并愿意在波音公司度过整个职业生涯。这也使得波音公司的员工流失率低于其他公司。尽管航空工业的波动依然剧烈，但相对而言波音公司的员工具有很高的奉献精神。
早期的管理者并没有想到激发员工与生俱来的企业荣誉感。他们下达工作指令；提升那些毫无怨言执行命令的员工，营造一种工作环境，从而使员工更多地关注内部问题，而不是来自客户和竞争对手的外部信号。麦克纳尼将激情和智慧注入企业员工中去，并鼓励自下而上的信息沟通，以教练的角色替代了前任领导者们发号施令的领导风格。尤其是，麦克纳尼认为教练就该扮演“增加价值的辅助者”的角色，其使命和做正确的事的勇气将最终帮助其他人进步。麦克纳尼对哪些事是CEO不该做的也很清楚。他和那种发号施令，并把自己的意志强加给组织的所谓的“英雄”正好相反。麦克纳尼授予员工一定的权力，并鼓励他们基于知识作出判断，以便抓住机会，而不是等着上级告诉他们怎么做。
然而，在按照波音787的生产进度进行生产的过程中，麦克纳尼赋予波音公司员工权力的决定遇到了挑战。很多人质疑，是否有足够多的自下而上的信息流或者波音787的管理团队是否能够包容这些信息。在三次推迟波音787的交货期限后，2008年4月麦克纳尼亲自介入改组了此项目的高管团队。包括替换掉原波音787负责人迈克·拜尔，由帕特·夏纳罕接任，当时帕特·夏纳罕还是波音公司导弹防御系统的副总裁。麦克纳尼鼓励管理者们更果断地采取行动，为此他不仅多次参观工厂，有时还直接与装配线上的工人交流。此外，他还阅读关于波音787进程的每日简报，并通过将波音公司的员工派驻到每个供应商的工厂，以此来保证波音公司的管理者们也能参与到供应商的运营过程中。正如麦克纳尼所说：“我们公司有240个项目，但现在有一个让我更关注的项目，那就是波音787。我希望最终我们的产品质量是由波音787来定义的，但目前的情况不对劲儿。”
麦克纳尼当然非常关注波音787项目的细节，因为这一项目正陷入困境。他希望这只是被当做影响波音公司声望的短暂污点，但他同时也强化了鼓励自下而上信息沟通的重要性。如果麦克纳尼能够持续融通这些僵化的信息沟通渠道，就能帮助他将波音公司的整体业绩提高15％。
第一章 帮助员工再提高15％（5）
麦克纳尼鼓励自下而上的信息沟通的努力，向我们揭示了领导力的四个重点：
官僚作风会产生非正规的标准，阻碍热情发挥、创造性以及自上而下的信息流。
CEO要采取行动扫除官僚主义残余，激发员工的发展潜力。
CEO鼓励自下而上的信息沟通的一个原因是认同个人发展的潜能。
CEO必须在授权与信任其管理者之间找到恰当的平衡点。做到这点的方法之一就是通过打通渠道，从组织机构的基层获取信息。
清除“障碍分子”
华尔街的分析师们花费多年时间研究一个公司了解其顶级员工的优势和弱势。如果分析师认为这个公司将员工管理与战略举措结合得好，尤其是那些对盈利产生影响的，比如：完成生产进度或产品长期发展，他们很可能会提高他们对这家公司的盈利预期。相反，如果分析师认为一家公司让错误的人负责关键项目，他们就会猛烈抨击，并对该公司的盈利预期作出负面评价。麦克纳尼对关键环节管理者的任命决定，就波音公司能否完成盈利目标这一问题给华尔街发送了一个强有力的信号。因此，通过撤换不合格的领导者，代以更胜任的人选，麦克纳尼知道他可以坚定华尔街对波音公司盈利预期的信心。
麦克纳尼意识到，他管理波音公司人才库的能力对于波音公司内部和华尔街分析师的看法来说，都是至关重要的。麦克纳尼并不想也没有表现得像一个有远见的、能准确预测未来航空业和波音公司地位的预言，而是依赖一个智慧、有效的运营团队。这样做意味着他没有给那些归罪下属而抬高自己声望的人留下任何余地。在伍德看来，比起菲尔·康迪特（Phil Condit，波音公司1996~2003年的CEO），麦克纳尼是一位“更为人性化、周到的、直觉敏锐的领导者”。康迪特能够展望行业未来30年的趋势，但却无法激活企业文化，也不太关注道德规范。管理着波音公司人才库的麦克纳尼不是个航空工业的梦想家，正如伍德所说，管理的一个重要方面是保证“把那些出众的混蛋赶出权力中心”。
最后一点需要解释的是，伍德所说的“出众”是指那些在自身的专业领域很优秀的人。在波音公司，这可能是指具有一些重要的技能，比如：对行业发展具有远见卓识或通晓如何设计高效的飞机制造流程。在她看来，波音公司的高层或多或少都有点儿“出众”。而不幸的是，某些几乎快晋升到公司顶层的人也很混蛋。她