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阳光下的员工更灿烂，“实名制”下的管理更简单，要复杂还是要简单，你会选择什么？
5。 为什么“剩女高管”工作很出色，情感不幸福（1）
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剩女：2009年，据相关数据显示，北京剩女已突破了50万人，而这仅仅是保守数据。《海峡时报》一篇文章称，北京剩女数量已达80万人，创世界之最。
周末你“相亲”了吗？
这似乎已经成为目前国内诸如北京、上海、广州等一线城市未婚大龄男、女青年的周末生活状态。“相亲”的主角往往并不是前来见面的男女双方，而是那些为了子女婚姻大事忙碌的父母。他们动员了身边所有的资源，以迅雷不及掩耳之势，完成对年龄、家庭背景、学历、收入、稳定性、住房、汽车等关键指标的“调研”。
这些从来不拿工资的“星探”其实并没有受过什么MBA专业训练，但他们拓展未婚人群市场的能力值得称赞。害怕自己的孩子成为剩女（男）的压力，以及帮助那些除了工作根本没有时间谈情说爱的子女解决个人问题的动力，都使得“妈妈相亲团”的势能越来越大。他们手里的资源互换也越来越快速。如果A家的千金没有相中B家的公子，那么次日很有可能A家的公主一袭靓妆出现在C家王子的约会中，而B家的帅哥则会继续和D家的美女出现在城市某处的星巴克或者电影院。
赶场式的约会，已经让相亲中的男女不堪重负。若干年前在他们心目中神圣无比的爱情，如今被简化为一场“硬件”对“硬件”的约会。交谈的主题词除了一些含蓄的开场和礼貌的结尾，剩下的关键词就变为职位、工作地、薪酬、房、车、户口、家庭背景、学历等。如果你经常在企业中做面试工作，你会惊奇地发现，目前的相亲标准已经和企业的面议条件越来越接近，甚至连相亲之后各自父母问的第一句话都标准化为：怎么样，今天这位有戏吗？
当婚姻被快餐化为一场交易时，没有人会嘲笑相亲中的主角，也没有人不体谅相亲背后为孩子牵线的万千父母的良苦用心。张小盒的漫画与话剧之所以流行，原因之一就在于这个本来是圆形的“蓝色地球”已经被程式化为方形的“黑白地球”：衡量一件事情值不值得做、该不该做的标准，已经不是所谓的意义、价值、精神，而是有没有绩效、有没有效率、能不能交易。
这也就解释了目前中国一线城市普遍存在的一个现象：为什么有些在职场很得意的女高管，在情感上却不幸福？为什么职场上一路升迁、业绩卓著的女高管，在情感上却成为剩女（相同的问题，也适用于“剩男高管”，只不过目前社会对于“剩女高管”的关注度更多一些）？一方面是工作上的卓越和优秀，她们成为职场闪耀的明星与客户心目中最信任的合作伙伴；另一方面是情感上的不如意，即便是进入婚姻殿堂，也难以找寻到久违的幸福感。有一个网上流传未经核实的统计数据显示，目前职场女高管的离婚率大幅攀升，家庭的争吵、不合正在让这些职场优秀女性再次成为剩女，她们也因此被冠以“剩女高管”的标签。
为什么企业一些优秀女高管出现职场与情感“*两重天”的局面？第一领导力中心将这一现象与目前中国企业盛行的“唯绩效主义”做了对比分析。研究发现，出现这种问题的原因之一就在于部分女高管们没有应用情景领导力，没有完成不同环境的角色转化。如果女高管将工作中的“绩效主义”带入情感和生活，必然会造成婚姻生活的冲突和无趣，持续下去必然会造成工作与生活的结构性矛盾，处理不善的结果就是拿工作的标准来看待生活，拿工作中的上下级状态来对待家人，后果自知。有些女高管不仅选择了放弃婚姻，在工作上也产生了问题，选择了离开。作为好员工，这些优秀女高管的离开对公司的影响可见一斑！
5。 为什么“剩女高管”工作很出色，情感不幸福（2）
为什么作为好员工的女高管们会这样？原来，工作中衡量员工是否优秀的标准就是能不能持续产生高绩效。而公司的女高管往往大多从销售、市场的一线精英中选拔，她们熟悉市场，了解客户。而产生高绩效的不二法则，就是能否满足不断变化的客户需求。为了能够拿到订单，必须把自己最优秀的基因激发出来，比如积极主动，比如快速响应，比如知难而进，比如承担责任，等等。毫无疑问，这些都是保持公司业绩和个人绩效增长的优秀品质。一方面是明确的客户导向，她们必须时刻满足客户的需求；一方面是明确的结果导向，她们满足客户需求后换来的是客户的持续成交与终身锁定。
这两个先决条件就决定了公司那些优秀的女高管们以绩效为导向，效率高，速度快，对于客户的需求可以快速响应。而这里有一个前提往往被人忽视，一般来说从销售、市场出身的优秀员工，他们的工作是“让客户掏钱”，这就存在市场交换上的弱势与强势：在充分竞争条件下，付款的客户一般却处于强势，接受客户付款的一方处于弱势。如何在弱势条件下，激发自己的优点，满足客户变化的需求，最后成功让客户埋单，这就构成了很多女高管的成长路径。
弱势位置、充分展示自己的优势、满足客户需求拿到订单，这三个条件加在一起促成了女高管们的高绩效。但一回到家里，所谓的弱势和强势就不存在了，老公与老婆没有什么竞争意义上的弱势和强势；在家里也不需要时刻小心展示自己的优势，回归到真实的自己，谁都会有优缺点；在家里也不存在客户订单的问题，所以没有了绩效的压力。本来这种情况可以让家庭生活很快乐，但问题是，女高管们回到家，还是带着工作时“绩效主义”的标准、眼神和思维，潜意识里总会在内心问自己：这样做有没有绩效？怎么做才能产生更大的绩效？没有绩效，我为什么要这样做呢？
但另外的事实是，这个世界上最有意义的事，往往是无绩效的，比如生活的快乐，朋友之间的交往，等等。如果拿绩效主义的标准来衡量这些事情，生活就会变得极端无趣。中国之声《冬吴相对论》节目中就将其称之为“绩效主义”的陷阱。反过来，拿生活中的标准来工作，工作的结果也不会好，工作和生活两种角色转换，需要当事者更多的情景领导力：在合适的环境，扮演合适的角色，选择合适的标准，做出合适的行为，符合当时的角色。
所以，企业优秀的女高管们目前最应该改善的领导力之一，就是自己的情景领导力。她们往往不缺业绩，往往不缺态度，但很多时候缺少不同角色的灵活转换。不仅女高管如此，男高管们同样存在这个问题。企业家如何在高管层面创设不同的成长环境，让这些曾经为公司创造高绩效的好员工能够持续发展，这也是企业能否持续增长的核心，毕竟业绩的背后是那些持续创造绩效的优秀员工。当然，更包括作为好员工榜样的女高管和男高管们。
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6。 蚁族、蜗居族的第三种选择（1）
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电视剧《蜗居》2009年的热度穿越了文化圈，演变成一个社会事件。
如果说《蜗居》与80后员工产生的共鸣是居高不下的房价，那么蚁族这个词的流行，则反映了目前大学生毕业后的一种生存状态。在北京、上海、广州、深圳等一线城市，越来越多的80后大学毕业生聚集到一起生活。他们往往选择城乡结合部，第一份工作大多会从事一些基层工作，跳槽的频次相当高。而之所以称之为蚁族，是因为这个群体和蚂蚁有许多相类似的特点：高智、个体弱小、喜欢群居。
与蚁族和《蜗居》类似，一个员工进入一家公司大多也会有三个阶段。
第一阶段：蚁族期
这个阶段的新员工，往往缺少工作经验，对企业和产品不了解，承担压力和责任的能力不够强，不能独立解决问题，希望得到老员工的帮助，同时也比较容易在工作中出现错误。
无论如何，这是一个新员工必经的阶段。他们将在失败和挫折中承担责任、吸取教训，逐步拥有岗位所要求的能力和经验，从依赖到独立。这个阶段的新员工也最容易产生分化，有一些新员工承受不住压力，觉得公司这有问题、那有问题，责任全推给别人，从不总结自己，最后给自己这样的结论——“我不适合这份工作”或“这家公司不好”，然后离开；有一些新员工经历了挫折，得到了锻炼，有了一些经验，尽管对工作不是特别满意，但至少达到了一个合格员工的水准，成为公司员工大群体中的一部分；还有另外一些员工，他们把这段经历当做成长必经的“熔炉”（领导力大师本尼斯在畅销书《极客与怪杰》中写道：“熔炉”是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己新的定义，或者新的能力，使自己能够为进入下一个熔炉做出更好的准备）。
这三类�