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第二，拔苗助长的“人才泡沫”
既然速度快了，客户的需求又在快速增长，对人的要求也在逐渐提高，过去那种“慢工出细活、师傅传帮带”的方式早就跟不上发展的速度了。所以在“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的情况下，很多人才被硬生生地“拔高”许多：昨天还只能自己干好，今天就被要求带10个员工；昨天还只是部门经理，现在却因为规模扩张成了分公司总经理；昨天还是一个地区市场的骨干，今天却成了亚太区域的负责人。
一方面我们不得不面对发展的速度，另一方面我们也应该警惕：所有的激素都有副作用，太快得到的东西往往也最容易失去。一旦这些还没有“锻造”好的人才被提拔到还不具备资格的岗位，大多会有两种结果，要么经历过市场的考验，成为真正的“升级版人才”；要么高期望换来对自己的高失望，在承受不住打击的情况下，从此一蹶不振。这就是“人才泡沫”的最大后遗症。
这种情况下，好员工为什么离开？
第一领导力中心认为：好员工也并不全部适合成为主管、经理等职务。优秀的员工并不代表一定是一个优秀的领导。很少有人不喜欢升职加薪的，问题是，果真升职之后，好员工是不是能尽快站在领导的角度去思考问题？如果这个转换很慢，或者转型不成功，面对员工的期待、上级的压力，一旦工作出现失误，自己对自己的失望感就会增强，这会给好员工离开留下隐患。解决问题的核心在于选人、用人、育人、留人这四个层面，给好员工多些转型时间，多些实操的工具，才能减少这种拔苗助长的“人才泡沫”给企业管理带来后遗症。
第三，教条主义的“经验泡沫”
这个世界上唯一不变的是变化，根本就没有什么一成不变的经验，必须根据实际情况予以调整。然而说起来容易做起来难，有多少企业还沉迷于过去的成功经验？任何人敢挑战过去的经验，都将被视为“忘本分子”。我们丝毫不能忘却原有的成功经验，但这也不应该成为探索新思路和新方法的阻碍。连TCL的李东生都用“鹰之重生”的故事告诫团队，一直以来的发展优势有可能已经变成劣势，敢于甩掉过去，才能重获新生。而如果没有重生的勇气，面对问题时，我们会不自觉地倾向于按照过去的习惯和路径行事，经验往往会占据上风。
哈佛大学商学院曾经有一个经典的猴子管理案例，说的是一群猴子被放置在笼子里，笼子上端放有香蕉，可是每当猴子伸手拿香蕉的时候，笼子一旁的热水器总会自动喷出热水烫伤所有的猴子。猴子一开始难以抗拒香蕉的诱惑，争先恐后地去拿香蕉，但经过几轮“被烫伤”之后，没有猴子再去拿香蕉了。而如果有谁敢去拿香蕉，都会遭到其他猴子的暴打。
后来科学家将热水器拿掉，把新猴子放进去同时拿出一只老猴子。此时尽管没有热水喷出，但上来就想拿香蕉的新猴子立即被剩下的那一群老猴子暴打。以此类推，所有进来的新猴子都会被其他老猴子暴打，尽管他们根本就不知道为什么自己被打。等到所有的老猴子都被换走，放入笼子的全是新猴子的时候，还是没有猴子敢拿香蕉，尽管此时笼中所有的新猴子都不知道被热水烫的事，但它们却根据经验一致认为应该和其他猴子一样去打那只试图拿香蕉的猴子。不管问题是什么，若只按照经验去行事，舍本逐末，人也就成了机器。
这种情况下，好员工为什么离开？
第一领导力中心认为：好员工如果被环境改造成为那些“新猴子”的话，那么他的绩效自然就变差，与原来的好业绩会成为鲜明对比。要么好员工适应这个平台上的文化，从好员工变成“跟随其他猴子暴打新猴子的同伙”，放弃原有的标准，接纳新标准。这个时候所谓的好员工被同化为“新猴子“，就再也没有提升的空间和价值了。要么好员工扮演了企业“破坏经验者”的角色，如果企业能够认同，那么所有的员工坐下来一起反思，我们如何创新新行为，改善旧行为。而一旦企业出现反对的声音，仅仅靠一两个好员工根本无法起到突破的作用，如果继续遭到其他员工的“暴打”，这些好员工大多不会像那只猴子一样“被动挨打”，他们大多情况下会选择离开，这才是最大的问题。
房子的泡沫，老百姓可以依赖市场和政府；管理的泡沫，不如我们自己挤破。
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9。 花木兰是个好员工吗（1）
新闻链接：
2009年贺岁档，《花木兰》在进口片《2012》、《第九区》的夹击下，突出重围，创造了上亿的票房收入。
真没想到，赵薇和陈坤的演绎能给我们一个不同以往的《花木兰》。本来是“唧唧复唧唧，木兰当户织”的民间故事，被放置在大魏国（指南北朝时的北魏）遭到柔然族人（公元4世纪末至6世纪中叶，继匈奴、鲜卑之后，活动于我国大漠南北和西北广大地区的古代民族）入侵的大背景下，文泰（陈坤饰）成了喜欢花木兰的王子拓跋宏（即后来历史上赫赫有名的魏孝文帝），花木兰则成了“一夫当关、万夫莫开”的神勇将领，成为大魏打败柔然人的民族英雄。
从管理的角度，一些企业家突然问到我这样一个问题：花木兰是个好员工吗？相比较“孙悟空是个好员工”这样的问题，他们觉得花木兰离他们的企业管理实际情况最近。这种“战之即来、来之能战、战无不胜”的好员工，企业家们更想要。问题也恰恰出在这，花木兰最终还是没有留在军营（当然，我们不能把原因停留在她是个女人上），好比有些好员工最终还是离开了原雇主，跳槽到了另外一家公司。企业家们特别想搞清楚，到底是什么让好员工们离开。
还是回到问题的出处《花木兰》。除了战场上的横刀立马外，电影《花木兰》中有两个镜头最引人注目。
第一个镜头：女扮男装替父从军。原本花木兰没有资格，也没有意愿去参军。但倔强的父亲非要保家卫国。花木兰一片孝心，深夜离家替父从军。从后来的战斗情况看，花木兰确实是一个具备能力的好战士，尽管不愿意打仗的意愿贯穿电影始终。
结论是：对于企业而言，如果能找到“意愿强、能力强”的好员工固然很好。但大多数情况下，企业家面临的情况是，要么是“意愿强、能力差”，要么是“意愿差、能力强”。花木兰在开始的时候就属于后者。针对这类员工，需要的不是一刀切，而是差异化。
如何让“意愿强、能力差”的员工成为好员工呢？答案是，不要说教，不要“画饼”，要给他们“降龙十八掌”。什么情况做什么，如何做，会遇到什么问题，怎么办等等可操作的工具和方法才是他们最需要的。这个时候如果和这些“意愿强、能力差”的员工谈“心态决定成败”，就有点对牛弹琴了。
如何让“意愿差、能力强”的员工成为好员工呢？答案是，要么选择“重赏之下必有勇夫、重压之下必有悍将”，通过动力和压力体系来解决“意愿差”情况下的行动问题，只要这些人行动起来，业绩就不是问题；要么直奔问题的核心，既然是意愿差，那么为什么意愿差，本源的需求到底是什么，正本清源，解决意愿问题。比如，花木兰在开始阶段不想去打仗（意愿差），因为她讨厌天天看到身边的战友死去（意愿差的原因），而文泰发现了这个问题，并告诉花木兰，不愿意打仗（意愿差）反而是害了身边的战友（这种意愿给团队造成的伤害），所以，想让战友更少地牺牲吗？请去打胜仗吧。只要像花木兰这样的好员工明白了这一点，她的工作结果就一定会非常好。
所以，对待花木兰这样的员工，如果你采用的仅仅是画大饼（造梦）、给压力（绩效考核）的传统管理方式，最后的结果可能就是他的离开。驴唇如果不对马嘴，你很难说是驴唇的问题，还是马嘴的问题，而最后的结果一定是双输。书 包 网 txt小说上传分享
9。 花木兰是个好员工吗（2）
硬碰硬不行，从领导力角度对症下药，才是治标又治本的关键。在第一领导力中心的6P领导力模型中，这类问题主要从P1（愿景领导力）、P2（战略领导力）、P6（人力资本领导力）来解决，如果不能解决“花木兰”这类员工的愿景、战略和人力资本的激活与增值，好员工的离开就会是必然。
第二个镜头：在魏军被敌人大军围困又无援军的情况下，花木兰禁止战士单独行动营救被敌人俘虏的战友。柔然人对待魏军俘虏的办法很残酷，把他们放在魏军眼前用皮鞭抽打，其中还包括与花木兰从小一起长大的小虎（房祖名饰），这种情况下，心如刀割的花木兰仍然不允许战士冒险营救，她说，自己要对活着的战友的生命负责（原则）。
这种情况与企业中发生的一些“原则和业绩到底选择哪一个”的问题很像。从情感的角度，救小虎应该天经地义，也符合道义。但花木兰却选择了坚守大原则：为活着的战友的生命负责。在花木兰看来，救小虎是应该的，但不能以牺牲团队战友的生命为代价，这才是最大的道义、最大的原则。
在管理中也一样，比如一个曾经业绩显赫的好员工，和一位普通员工共同违反了企业的管理制度，这种情况下，你如何处理这位好员工，又如何处理这位普通员工呢？大多数情况下，处理普通员工非常简单，往往你会说“按制度处理”，但问题是，对于那位好员工呢？有多少管理者在处理类似情况的时候，下意识地采用了“法外开