对汽油的巨大需求开始趋于平稳，中央燃油加热器的出现又使它奇迹般地幸免于难。同样，这个幸运之星也是外界的发明。这个市场刚刚表现出疲态，战争对航空燃料的需求又给了它注射了一剂强心针。战后民用航空的扩张、柴油机车头的普及，以及人们对汽车和卡车的爆炸性需求，让石油行业保持了高速成长。
与此同时，成长潜力初为人识的中央燃油加热系统，陷入了与天然气的激烈竞争当中。虽然石油公司也是正与石油展开竞争的天然气的拥有者，但天然气革命不是石油行业发起的，石油行业至今也没有因为拥有天然气而获得很多利润。天然气革命是由新组建的油气运输公司掀起的，它们以极大的热情为产品开拓了市场。它们开创了一个伟大的新行业，开始是不顾石油公司的建议，后来是突破石油公司的抵制。
8 营销短视症（5）
从当时所有的逻辑来推断，石油公司都应该自己发起天然气革命。它们不仅拥有天然气，而且也是唯一有处理、净化和使用天然气经验的公司，也是唯一在管道技术和输送方面有经验的公司，而且它们对加热问题非常熟悉。但是，它们知道天然气会与自己的加热用油争夺市场，部分地出于这个原因，石油公司对天然气的潜力嗤之以鼻。
这场革命最终是由石油管道的管理者发起的，他们无法说服自己的公司从事天然气业务，因此辞职组建了天然气传输公司，取得了巨大的成功。虽然这些人的成功已经摆在石油公司面前，并让它们痛苦不已，可是石油公司仍然没有涉足天然气传输业务，让这一本应属于自己的、可以创造巨大财富的生意落入他人手中。与过去的情况一样，石油行业一叶障目而不见天下，狭隘地专注于一个具体产品和石油储备的价值，很少甚至根本不重视客户的基本需要和偏好。
石油行业的情形在战后也一直没有任何改变。二战刚结束时，市场对传统石油产品的需求迅速增长，石油行业于是对自己的未来充满了信心。1950年，大多数石油公司计划国内业务要取得约6％的年增长速度，并且增长至少要持续到1975年。尽管石油公司的原油储备量与西方各国的需求量之比达到了约20：1（人们通常认为在美国的合理比率为10：1），不断高涨的需求还是促使石油公司在没有把前景考虑清楚的情况下，加大了勘探力度。1952年，他们在中东“撞了大运”，使储量需求比剧增至42：1。如果储备的总增长率保持在过去5年的水平（每年增长370亿桶），那么到1970年的储备需求比将高达45：1。庞大的石油储备大大降低了全球原油和石油产品的价格。
不确定的未来
石油行业的管理者现在也无法从迅速壮大的石化行业中找到多少安慰，应用石油的这种方法也不是石油行业的大公司提出来的。目前，美国石化产品生产对石油的总需求相当于所有石油产品的2％（按数量）。尽管石化行业的年增长速度有望达到10％左右，但它们终究比不过其他抑制原油消费的力量。另外，尽管石化产品种类很多，而且产量在高速增长，但不要忘记了石油并不是它们唯一的原材料。例如，煤炭也是石化行业的原材料之一。还有，很多塑料产品的原材料中，石油的比例并不高。现在，如果一个化工厂每天能消耗5万桶石油，那么对于石油行业来说它就算得上是一个规模庞大的石化公司。
石油从来不是一个持续高速成长的行业。它的成长是一阵一阵的，总是神奇地被其他行业的创新和突破救活。它之所以不能稳定成长，是因为每当它认为自己的产品无可挑剔，不会遇到替代品，事实总是证明这种产品在新产品其实是相形见绌，注定会被淘汰。时至今日，汽油没有遭遇被淘汰的命运（不管怎么样，还是用做汽车燃料）。但是，我们将来会看到，它也有可能到了垂暮之年。
所有这一切都说明一个事实，世间没有铁定不过时的产品。某个公司的产品即使没有因为自己的研究而过时，也会被其他公司淘汰。一个行业除非特别幸运，就像到目前为止的石油业一样，否则它很容易陷入连年亏损——就像铁路公司、马鞭制造商、街角杂货连锁店，以及大多数大型电影公司等许多行业那样。
公司想要特别幸运，最好的办法是自己创造运气。这就要求它必须弄清成功的原因是什么。公司要弄清这一点，对大规模生产的错误认识是一个大敌。
生产压力
大规模生产的行业总会竭尽所能扩大生产。产量提高，单位成本会急剧下降，这种诱惑是大多数公司通常无法抗拒的。大规模生产的利润潜力是如此可观，因此企业把所有的力量都用在生产上，结果忽视了市场营销。
约翰·肯尼思·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）提出的观点正好相反。他说，因为产量很大，所以全部精力都用在了卖掉产品这件事情上面。他提出，正是因为这个原因，才会有不绝于耳的商业广告，才会有把乡村变得污七八糟的广告牌，才会有其他浪费行为和粗俗的事情发生。加尔布雷斯说对了一部分，但他没有站在战略的高度来分析这个问题。大规模生产的确给产品的“消化”带来了巨大的压力，但人们通常强调的通常是销售（selling），而不是营销（marketing）——他们忽视了营销这个更加精妙和复杂的过程。
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8 营销短视症（6）
营销与销售的区别不仅仅是语义上的，它们之间存在着根本性的区别。销售着眼于卖方的需要，营销着眼于买方的需要；销售注重的是卖方把产品转变为现金的需要，营销注重的是通过产品以及与产品的创造、交付和最终的消费相关的一整套活动满足客户的需要。
在某一些行业中，充分实行大规模生产的诱惑非常大，以至很多年来最高管理层告诉销售部门的实际上是：“你们只管把东西卖掉，利润的事情我们来考虑。”与此相对，真正持营销观念的企业会努力创造物有所值的产品和服务，吸引消费者自愿购买。这种企业销售的不仅仅是一般产品或服务，还包括怎样把它们提供给客户，以何种形式、何时，以什么条件下，以及采取怎样的交易条款提供。最重要的是，它所销售的东西不是由卖方而是由买方决定的。卖方积极捕捉买方给出的暗示，让产品成为营销的结果，而不是让营销成为产品的结果。
底特律的滞后
让产品成为营销的结果，这听似一条基础的商业规则，但违反这条规则的事例比比皆是，而且违反的肯定多过遵守的。我们不妨以汽车业为例。
大规模生产在这个行业里最出名，最受推崇，对整个社会的影响力也最大。这个行业取得成功的诀窍，在于无休无止地每年变换车型，这就使得汽车公司特别有必要采取客户导向。结果，汽车公司每年要在客户调查上花费数以百万计的资金。但是，新款小型汽车在面市的第一年就大为畅销的事实，说明底特律长期以来的广泛调查并没有揭示客户的真正欲求。底特律并不认为消费者想要得到一款不同于以往那些产品的车，直到无数的客户转投其他小型车生产商的怀抱。
底特律的反应为何会滞后于消费者的欲求那么长的时间呢？为什么研究没能在消费者的购买决策揭示真相之前，就揭示消费者的偏好呢？难道消费者研究不就是为了揭示事态的发展方向吗？答案是，底特律从未真正研究过消费者究竟想要什么。它所研究的，只是客户对它已经决定提供的各种东西有什么偏好。因为底特律主要以产品为导向，不以客户为导向，所以虽然它在某种程度上认识到自己应该去满足客户的需要，但它通常表现得好像这是只要对产品做一些改变就可以完成的。它偶尔也会帮助顾客解决购车资金的问题，但这样做的目的主要是为了销售，而不是为了让客户有财力购车。
至于满足到客户的其他需要，底特律更是乏善可陈。最没有得到满足的需要被忽略了，或者说最多得到了“继子”的待遇。这里说的是销售服务以及售后的修理和维护。底特律认为这些问题是次要的。汽车行业的零售和服务终端不为制造商拥有，经营也不受其控制，这种局面让上述问题雪上加霜。汽车生产出来以后，事情基本上就到了经销商手中，可是经销商的实力并没有强大到把其他事情都做好。还有一个事实颇能说明底特律对市场的冷漠态度：虽然服务中蕴涵着刺激销售、增加利润的大好机会，雪佛兰的7；000家经销商中，仅有57家提供夜间维护服务。
车主不断表达自己对服务的不满，以及在当前的销售制度下买车的担忧。他们今天在买车和维护过程中遇到的疑虑和问题，可能比在30年前更加严重和广泛。然而，汽车公司似乎没有倾听消费者的疾苦，也没有领会他们的意思。如果说他们听了，那也肯定是戴着“生产至上”的耳塞。营销仍旧错误地被视为产品的必然结果，而不是与此相反。这种现象是大规模生产观念的遗产——这种观念让人们认为，利润的根本在于全力进行低成本生产。
亨利·福特的头等大事
由于大规模生产能够带来巨额的利润，它显然可以在企业管理的计划和战略中占有一席之地，但它始终必须始服从于客户理念。这是我们从亨利·福特（Henry Ford）的矛盾行为中能得到的最大教训之一。从某种意义上讲，福特是美国历史上最出色也最愚蠢的商人。说他愚蠢，因为他只给客户生产黑色的车。说他出色。因为他针对市场需要建造了一个相应的生产体系。我们习惯于称赞他是一个生产天才，但其实他真正的才干在于营销。我们觉得他之所以能够把汽车售价降到500美元，卖出几百万辆汽车，是因为他发明的流水线降低了成本。可实际上，他之所以发明流水线，�