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但是，事情变得复杂起来。随着在企业内的应用范围越来越广（最初是在计算机制造商的帮助下，后来越来越多地依靠用户内部的专家），计算机变成了一个难以驾驭的庞然大物。组织内的不同用户对它提出了不同要求，而且这些要求常常彼此矛盾。为了满足不同部门和个人的使用要求，并为他们配备相应的软件，所需的成本越来越高，如何收费就成了一场永无休止的较量。最终，小型机应运而生。企业的一个部门，一个分公司，甚至一个个人，现在都可以拥有自己的小型机，并且按照自己的要求配置或者编写软件。集成电路的发明，以及后来出现的微处理器，把计算机行业从涓涓细流变成了浩浩江河。
随着客户对计算机的熟悉程度堪比制造商，计算机的成本下降，以及市场上出现强大的竞争对手，IBM采取了恰如其分的营销导向行动：努力销售硬件，不再像过去那样附带经过精心挑选的复杂内容。这种策略奏效了，而且成效简直不可思议—若干年后，在个人电脑市场上也发生了同样的事情。
露华浓
看过安德鲁·托拜厄斯（Andrew Tobias）为查尔斯·雷夫森（Charles Revson）所写传记《冰火两重天：露华浓帝国缔造者查尔斯·雷夫森的故事》的人都知道，雷夫森本人在晚年开始反省自己在掌管这家公司时表现出来的坏脾气。他本人对竞争对手不断升级的憎恨，只不过反映了他的管理方法的不确定性。在尝试过使用几位不同类型的管理者，并且惨遭失败之后，他终于找来了举止文雅的米歇尔·贝杰拉克（Michel C。 Bergerac），当时他是国际电话电报公司（ITT）欧洲分公司的负责人。雷夫森还在露华浓发起了和IBM在推出Series/1小型机时一模一样的变革，他觉得自己是那么迫切地需要贝杰拉克，于是不惜给后者支付150万美元的签约费，并且签订了年薪万美元的5年合同，另加3年期股票期权7万股。
当时露华浓面临的困难是，在一些大化妆品公司被药品和包装商品公司收购之后，市场竞争已经变得更加专业化；政府监管变得更加严格；分销成本突然大幅上涨，而竞争又使企业难以通过提价来予以冲抵；商品的重量突然变得跟商品的颜色一样重要。贝杰拉克用欧洲人的温文尔雅抚慰了满肚子怒火的露华浓经销商，并且赢得了他们对ITT管理方法的尊重。露华浓的经销商再也不用对露华浓的管理层表示臣服—事情恢复了本来应该有的状态。这种策略同样不可思议地奏效了，尽管该公司近来遭受了一些挫折。
阿勒格尼－路德卢姆钢铁公司
就在不久以前，不锈钢还是一种特殊钢。就像计算机一样，钢铁生产企业必须努力创造自己的客户：给他们传授知识，并且告诉他们怎样做才能更加广泛地使用不锈钢，从而在自己的市场上获得竞争优势。在不锈钢问世不久的那段时间里，“产品”的最重要部分不是钢铁本身，而是阿勒格尼这个大生产商所提供的设计和应用服务。过去，购买常规碳钢的客户经常从当地的独立钢材市场购买，非常便利，购买批量小，交货也比较及时。现在，他们非常乐意从工厂那里购买不锈钢，虽然批量更大，交货时间更长，也没有什么价格可谈。这是因为，相比从货场购买钢材所获得的便利，他们更需要工厂在其他方面所提供的帮助。
1 市场营销与企业的目的（7）
然而，独立钢材市场销售出去的不锈钢，在市场上所占的份额最终还是增加了。阿勒格尼的市场份额，也被更加注重通过钢材市场进行销售的竞争对手夺走了一些。跟上文IBM那个案例中的情况如出一辙，客户在掌握了充分的知识之后，不再需要供应商提供那么复杂的价值组合，或者至少要得少了一些。这时的销售，就应该淡化传统意义上的营销导向，更加强调产品导向和销售导向。企业应该增加钢材市场的数目，或者提高工厂的成品库存，以便缩短交货时间。在具体的销售业务中，“你认识谁”也就变得比“你知道什么”更加重要一些。
因此，阿勒格尼采用了一种新模式。我们不能说它抛弃了市场营销观念。事实上，它采用了一个新的版本，一种新的营销模式，来应对已然改变的需要和压力。它并没有忽略客户，没有试图把客户不想要的东西强加给他们，而只是按照他们的要求对“产品”进行了简化和精简。营销观念仍然在起指导作用，只不过它没有像在其他一些地方那样变得非常教条化。这种策略也奏效了，而且成效惊人。
雪佛兰
我们再来看通用汽车公司的雪佛兰事业部。阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan Jr。）在他的自传《我在通用汽车的岁月》中，就如何成功地经营一家企业给读者提过一些建议，其中之一就是公司产品线中的每一款产品都应该有清楚而独特的身份，哪怕所有的产品总体上都是相同的。“汽车不过就是汽车”，但事情也不完全是这样。雪佛兰其实是一款低价的入门级轿车，主要是给年轻人设计的，但是内部空间也足以满足新家庭的各种用途。庞蒂克比雪佛兰高一个档次，车主显然在年龄和成功程度上都上了一个台阶。更大、更结实、更抢眼的别克是给那些事业有成的中层管理者的，这些车主正在坚定地走向更大的成功。奥兹莫比尔宣示车主已经取得了那些更大的成功，而凯迪拉克表示车主已经功成名就。每个人都知道某个品牌是给谁设计的，而拥有某个品牌又意味着什么。
可是，雪佛兰事业部近20年来的实践，却成功地打破了斯隆那神圣的格言。它的产品线比斯隆时代的整个通用汽车的产品线还要宽，尽管斯隆在担任该公司CEO期间取得了非凡的成就。雪佛兰事业部不仅在尺寸、价格以及给客户提供的可选配置上，甚至在品牌数量上，也超过了斯隆时代的整个通用汽车公司。与此同时，通用汽车的各个事业部都扩充了自己的产品线（向上和向下），业务范围开始相互重叠，但雪佛兰事业部还是经营得非常成功，通用汽车公司也是如此。没有任何迹象表明，这是一个临时建立在浮沙上的城堡。
只有傻瓜才会说，雪佛兰不是市场导向的，或者通用汽车已经头脑不清或者精神错乱。当然，就算是阿尔弗雷德·斯隆本人，也会赞成通用汽车这样做，虽然他的书不是这样写的。斯隆在书中所写的，适用于这样一个时代：汽车还是一件比较贵重的商品，是成就的标志或者抱负的载体。顾客发生了变化，通用汽车自然必须变化。这种策略奏效了，而且成效简直不可思议。现在，通用汽车甚至在和丰田汽车商谈合作生产微型汽车。好戏还在后头。
埃克森 vs。 海湾石油公司
最后我们来看埃克森（Exxon）和海湾（Gulf）这两家石油公司在20世纪50年代末期的经历。你会看到，就算是在阿拉伯国家的沙滩下面挖到宝藏，也无法改变一家公司必须把事情做正确这个事实。海湾石油公司是海湾地区石油资源的最大受益者。它当时急于把石油转变成现金，于是在美国各地大肆拓展自己的网络，不仅租下地皮新建加油站，在一些经济不景气的地方也是以很快的速度租下一些旧加油站，虽然它们的生意不怎么样。它甚至还创建了一个低端品牌Gulftane，并将这种汽油与常规汽油和高品质汽油一起销售，每公升售价比常规汽油低1美分。
埃克森不像海湾那样急切，而是坚持谨慎地选择新建加油站的地址，并且有计划地剔除那些业务不断下滑的老加油站。它开始买下一些加油站的地皮和建筑，从而在阿拉伯地区固定资产投资不断加大的同时，增加了在地皮价格长期缓慢上涨的“国内”的投资。另外，拥有而不是租用那些零售终端，让埃克森更加容易在必要的时候对它们加以改造，以便提高各个终端吸引的客户数量。它还在加油站工作人员的挑选和培训等方面下了很大工夫。虽然它也像海湾石油那样收购了大量加油站，但它购买的不是单个的加油站，而是对一些专营汽油零售的公司进行整体收购。埃克森对这些加油站进行了升级改造，并且慢慢让它们改售自己的品牌汽油。
1 市场营销与企业的目的（8）
在1973年10月石油价格飙升近3倍的很久以前，甚至还在阿拉伯国家提高参股比例和采取没收措施，从而减少了公司的石油储量之前，海湾石油显然就意识到自己犯了一个重大错误。事实证明，在日见衰微的小加油站里出售用廉价原油炼成的汽油，比在效率较高的大加油站里出售用高价原油炼成的汽油更难一些。这个惨痛的发现其实早就有人预言过。但事实上，顾客流失带来的损失，甚至远远超过了这些成本。跟通用汽车双向扩充产品线的策略不同，海湾石油单纯向下扩充（埃克森是向上扩充，并且大幅提高汽油售价），并且增加了加油站的类型和营业地点，无论是在公司内部还是顾客心中，都造成了不小的混乱。一些车主只信赖几个大的品牌，他们原本还对海湾石油多少有些偏爱，现在这种偏爱已经荡然无存。在过去10年里，海湾石油投入了大量的资金和热情，想把不久前所做的事情推倒重来。在20世纪50年代，海湾石油确实变成了产品导向，甚至有些着迷。这种策略成效显著，只不过这种“成效”是反面的。
这些事例所揭示的道理，我们都耳熟能详，但是并没有时刻体现在我们的思想和行动当中。这些道理就是：谈论一个公司的主要营销政策和战略，其实就是谈论这家公司的最主要的总体政策和总体战略；不从营销的角度经过严肃认真的思考，这家公司就不可能制定它最主要的总体政策和总体战略；市场发展过程中的某些阶段，似乎要求公司采取产品导向（但其实是假象）；但是，