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图表8。7呈现的矩阵只是一个例子，任何企业都可以发展自己的矩譬i孽着挑选最重要的因素来评估你的产品线，决定既有产品的最佳分类方式。如果贵公司尚未成立产品审查委员会（product…review mittee），你应该建议公司考虑设立。委员会的成员应该包括来自营销、生产与财务部门的代表。而委员会的职责是发展出适合贵公司的系统，用以鉴别出弱势产品。这个系统还应该规定多久开一次会（每季或每年）、审查的条件（连续几季销售衰退、市场改变、毛利等），以及产品删减的程序。会议中提出的任何建议都应该被包括在年度计划中，并辅以充足明埋由与该建议对整体营销方案的影响说明。
产品经理检查表
深入进行产品评估前，先将产品依照获利性和策略潜力排列优先顺序。练习运用80/20法则（柏拉图法则）。
持续收集，并维持有关产品、顾客及竞争情形的相关信息。
找出对顾客而言最重要的产品特性（包括支援服务），然后定期和同类最佳产品或企业做标杆比较。
不要将产品分析局限于顾客现在表达的意见。向自己挑战——重新思考并定位你的产品，发掘潜藏的商机。
你的产品面对的不是一成不变的市场，应该寻找新的方向来提升顾客量与使用率。
除了检查个别产品外，对你提供给顾客的整个产品线或产品组合也要进行研究。必要时应该剔除弱势产品，或是增加新产品以填补产品线的空缺。
第九章 策略性产品规划
想要做好“策略性产品规划”（strategic product planning），首先必须了解企业及部门的策略目标。大部分企业在它的愿景中都会暗示（或明示）一些与企业未来“图像”有关的陈述。产品经理必须清楚他的产品在这幅图像中扮演什么角色。仅仅知道企业对特定产品线的预期报酬率有多少是不够的——虽然这是很重要的产品信息。产品经理还必须知道，他必须将哪些新市场、新科技及新方向纳入长期产品计划中。
策略性产品思考不同于新产品开发（将在第十章中讨论），因为前者强迫产品经理去想像一个还不存在的未来，以便领导市场在消费者提出要求前，就创造出所需的产品——这需要一点冒险和创造力。产品经理必须自问：明天的顾客和今天会有什么不一样？他们会期待怎样的产品/服务？我们现有哪些企业能力是能持续运用到未来的？有哪些新能力是必须进一步开发的？策略性规划的重点，不仅仅是把现况投射到未来。你应该尝试了解未来和现在会有多大不同，以及这对现阶段的规划有什么影响。
培养顾客般的心态
培养顾客般的心态，意味着产品经理应该退一步，从顾客亲身使用产品的角度，重新定义产品商机。这也代表着可能需要重新定义所谓的“顾客满意”到底是什么意思。当大卫·惠特温成为惠而浦的首席执行官时，他的愿景是要将该公司转型成一个重视顾客的组织，而且企业思考的焦点要从产品转移到顾客身上。以下是他在接受《哈佛商业评论》访问时表达的意见：
这一切的起点并不是你现在拥有的产品，而是顾客购买这些产品来达到的功能。当你回归到这个最初始的原则时，产品设计将会完全改观。微波炉是不可能从一位认为自己是从事厨具设计的人手上诞生的。要有这样突破性的设计，你必须看出人们对“更容易、更快速准备食物”的需求商机，而不是“更好的厨具”。
以“纺织品护理行业”（fabric…care business，过去习惯称之为洗衣机行业）为例，现在我们对消费者行为的研究，从他晚上脱掉衣服那一刻就已经开始，一直到衣服被清洗、然后烫平挂进衣柜里为止。其中最困难的部分在于，当你从烘干机里把衣物拿出来后，还得花上半天的时间把它烫平、折好、挂起来。谁能发明一种让这个过程变得更容易、更简单或更快速的产品，就能创造出一个超乎想像的市场。在继续进行策略性产品规划前，请你先试着完成图表9。1中的小测验，以评估贵公司的策略智商。
解读过去的成功与失败
策略评估的另一个步骤是计算贵公司的新产品“打击率”，并找出背后的原因。把过去成功的产品上市案例和失败案例进行比对。成功案例有哪些共同的努力因素和失败案例间有明显差别？是不是在研发、信息共享或沟通上不一样？是产品设想的数量不同吗？产品开发流程的步骤顺序不一样？对市场的了解呢？他们如何应用企业的核心能力？所有这些问题的答案都可能是重大的影响因素，因而必须成为策略思考过程的一部分。
研发和制造人员也是策略性产品规划的重要成员。产品经理必须和制造部门确认，在不对生产效率施加
图表9。1 评估贵公司的策略智商
针对以下的问题，用1~5分（第1~10题）或1~10分（第11~15题）来评估贵公司的情形，1分代表非常差，5或10分代表非常好。1。贵公司针对自己未来会是什么样子，具有特定方向的愿景或“图像”。2。策略愿景的内容简明扼要，不致造成组织内充斥互相竞争（甚至冲突）的行动。3。策略思考（范围较大、不受限制的）与策略性规划（目标范围较小、更有重点、更详细的）并存。4。贵公司重视如何利用现有资源朝着一个有野心的愿景迈进，而不会让愿景受限于现有的资源。5。在决定将企业部分职能外包、进行撤资或删除某些产品时，会考虑对企业的杰出能力有何影响。6。在决定收购其他企业时，会考虑对企业核心能力的影响。7。组织从上到下都有清楚的竞争意识，并广泛地运用企业的竞争知识。8。企业从事的竞争性“创新”至少和竞争性“模仿”一样多（如果没有更多的话）。9。所有部门的主要干部都知道那些可能影响企业策略的市场趋势。10。策略计划在年度营销计划的发展过程中扮演着重要的角色。注：以下5题每题最高是10分。11。贵公司已深入研究过去的历史记录，而且真的了解是哪些能力在驱动贵公司的企业竞争力。12。贵公司努力追求一个竞争优势的组合，而不仅仅是一个产品组合。13。年度计划不只是把过去和现在的情形投射到未来的结果，还应该说明下一年度应该做些什么（很可能是做些不一样的事），才能更靠近企业的策略目标。14。贵公司致力将关键流程转变为能够“持续提供优越价值给顾客”的策略性能力。15。从贵公司开发出来的新产品，可以看出你们在顾客了解自己的需求前，就先一步知道顾客要的是什么。合计（满分100分）
过大压力的情况下，产品线能够拉到多长。这就需要了解，未来新产品的开发有多少是可以共用现有的设计平台的。同时，你也应考虑到在新产品加入时，哪些原有产品该删除，以避免产品数量过度增加。如果不打算删除既有产品，产品经理就必须游说企业增加研发及（或）一线部门的支援，来努力实现策略性产品目标。
开发产品创意
就新产品开发来说，你想到的新产品创意数量的多寡，会影响到产品上市成功的可能性——因为创意愈多，就愈能发现最佳产品概念。有些人可能会认为自己想到的创意已经不算少了，因而不再进一步挖掘产品创意，于是很多好创意将可能永远不会浮现——因为自我感觉先前的创意就已经“够好”了。产品经理经常处在必须尽快推出新产品的压力之下，由于还要同时照顾既有产品，他通常没有那么多时间来彻底审视新产品的所有可能性。产品经理常用的手法反倒是延伸产品线或“老二”（me too）产品，因为他已深深陷入“现状”的纷乱状态中。这也就是为什么以策略性的方式来激发新创意，可以作为导入新产品开发时的有效序曲。
策略性创意有多个来源，顾客及潜在顾客就是相当重要的一个。但很不幸，太多企业根本没有认真地去搜寻具有未来性的创意。对以企、出为顾客的产品来说，有系统地进行“顾客访谈方橐”是相当有用的一种研究方式。顾客访谈方案是一种结构化的资料收集方式，根据特定顾客对于某项待研究议题的意见，企业内部同仁可能因为对最后决策有影响力，而被召集参与方案。在资料收集过程中，应使用具体条列的方式，来确立资料收集的目标。凡是那些对未来勤于思考、处于行业领导地位，或是对产品应用有特殊需求的顾客，都会被邀请来参加顾客访谈方菜。此外，你还可以从企业内部挑选来自研发、营运及营销等部门的一小部分同仁，对他们说明这个方案的目标，并安排他们对上述经过挑选的顾客进行访谈。从顾客访谈方案中所得到的真知灼见，经过综合整理后，就可以作为值得长期考虑的潜在好创意。商业展览是另一种接触顾孽望工具，在商展中举行焦点团体讨论，是以较低成本获得新产品创意的好方法。针对特定目标进行头脑风暴，也可能是一种产品开发的有用工具。在讨论过程中，参与者被鼓励以暗喻或类比的方式来思考。佳能（Canon）就曾经在开发供迷你复印机使用的“抛弃式感光鼓”（disposable photosensitive drum）过程中，成功地运用类比思考的结果。
佳能的设计者明白，要让第一台个人复印机成功的前提，就是产品的可信赖度。为了确保这一点，他们决定要把这个产品的感光鼓（通常这是90％以上的维修问题所在）设计成抛弃式的。但是要达到这个目的，感光鼓必须易于制造且成本低廉才行。要怎么生产一个一次性的感光鼓呢？
这个问题最后是在该产品的工作团队领导人田中（Hiroshi Tanaka）喝啤酒时取得了突破。当团队成员讨论着这种饮料在设计上的毛病时，田中