产品经理检查表
挑战自己（至少偶尔为之）——在顾客还没开口前，就领先市场、创造出正确的产品。
努力营造企业的核心能力组合——而不仅仅是产品组合。
了解过去新产品开发的成功与失败原因。
与工程师们合作探索，而且最好能执行有利于策略性产品规划的（制造）平台策略。
不要低估在企业中激发新产品创意的重要性。自认已经掌握了最佳的新严品创意，是一件很危险的事情。
多和其他产品经理、其他部门或单位交流，尝试评估企业中是不是还有什么可以拿来运用在你旗下产品的重要能力。
如果“品牌”在你所处的行业中是至关重要的，那就开始为品牌识别（brand identity）或品牌权益（brand equity）的未来成长，事先规划出发展蓝图。
第十章 新产品的提案、开发与上市
企业界渐渐发现要成功开发新产品，仅靠找到并创造出顾客需要的产品是不够的。企业还要能开发自己的核心能力，把产品做得比竞争对手的更好。此外，企业内部还必须有清晰的新产品开发流程。例如，惠普的医疗产品事业组就发现，有l4项内部关键流程对于产品的成功与否非常重要。
惠普医疗产品事业组的经营团队研究了它过去10项失败新产品和10项成功新产品，结果令人惊讶：竟然有14项基本工作是决定产品会不会成功的关键。这些工作步骤涵盖了范围甚广的企业技能，包括：找出哪些新产品应用了企业的核心优势、了解新产品应该如何销售，以及尽早修正项目成本。
产品开发不只需要产品经理，还涉及企业内部的众多部门。但是，因为产品经理常常必须担负起新产品成功的最终责任，所以关于产品经理在新产品开发过程中所扮演的角色，就必须加以慎重探讨。虽然新产品开发会超出年度产品线营销规划的期间，但还是需要在各个年度计划中分别提到其中的特定部分。有些年度中，研究和新产品提案会是新产品计划的主要内容，而在其他的项目开发时间表内，则可能需要把新产品开发的主要计划纳入年度计划中。最后，当产品商业化的日程愈来愈近时，就需要出台产品上市文件，并整合到年度计划的内容中。
在经济全球化的背景下，产品创新和开发的速度已变得愈来愈重要。虽然产品经理在新产品开发中的角色因企业而异，他至少应该用心了解、摸清市场的潜力，并且参与新产品开发团队的运作。
宝丽来：新产品开发的变革宝丽来1993年营业收入高达22亿美元，却在新产品开发方面吃够了苦头。大体而言，该公司算是摄影技术市场的利基厂商（niche player），它过分专注核心能力，忽略了其他相关技能＇譬如微处理器技术（microprocessor technology）＇，使它无法像刚创业时那样具有创新能力。为了解决这个问题，该公司组成一个标杆学习团队（benchmarking team），研究其他企业是如何处理产品开发事务的。这个小组最后的建议和该领域里许多专家的主张不谋而合。首先，宝丽来必须采用一个适合于该公司的产品开发流程。如同麦可。韩默（Michael Hammer）在《改造企业：再生策略的蓝本》（Reengineering the Corporation：A Man festo for Business）一书中所说：“为企业带来成功的不是产品本身，而是能创造出该产品的流程。”附带一提，企业还必须要有一个能同时包容目前产品线和潜在新增产品项目的策略；其次，企业关注的焦点应该放在产品平台而非个别产品上，这对高科技行业而言尤其重要；最后，企业在扩张到新市场时应该要好好利用其原有的核心能力。宝丽来的海利欧810型激光影像系统（Helios 810 Laser Imaging System）是一台新的、使用无化学添加物、数码流程的医学影像记录仪（medicalimager），它就是首先受惠于宝丽来新产品“养生疗法”的项目之一。宝丽来在展开这个新产品流程之初建立了一个跨职能团队，以便在项目开始时就能同时进行内部构想的分享，并获取顾客的宝贵意见。根据顾客的意见，宝丽来决定创造一个能够产生和超音波同时使用的图像，并且是放射线专家所熟悉的新产品。它的价格、性能、速度及其他重要产品元素都尽可能及早确认，不允许任意变更。β测试则是以长达一年的时间在医院进行临床实验。产品上市的对策是另一个问题。虽然这项产品运用了公司原有的干处理技术（dry…processing technology），却是针对一个全新的、不熟悉的市场。宝丽来高解析影像组织的新事业发展负责人洛伊·米勒（Roy Miller）说：“这个产品非常需要依靠关系来进行销售，而且销售周期很长，这和宝丽来传统的产品相当不同。因此，我们得花很大的力气来学习如何将产品卖给客户。”结果很明显，针对这项产品的上市文件和上市流程，需要有专门的跨职能人员共同合作。虽然现在要判定宝丽来海利欧810激光影像系统的商品化结果是否成功还言之过早，但是，该公司仍将受惠于一个定义明确的新产品开发流程和强调接触顾客的政策，以及通过这个过程所建立的，使宝丽来在未来仍将持续受益的完整制度。资料来源：Adapted from Sharen Kindel，“Grape Expectations，”Sales ＆ Marketing Management（January 1995）：89…93。
图表10。1和图表10。2 展示了产品开发流程的主要步骤，以及产品经理可能扮演的角色。
图表10。1 新产品开发流程图
图表10。2 新产品开发阶段
新产品开发流程的第一步是产生创意。等到这些创意内容越来越丰富之后，就成为产品提案，可以上呈给管理高层（或是由企业各职能领域主要人员所组成的新产品审查委员会）进一步过滤。针对通过过滤的产品创意/概念，管理高层会指派各相关职能单位的代表，组成跨职能的项目团队来推动特定的新产品。团队成员中还要选出一个领导人（可能是，也可能不是该产品的产品经理）来负责组织、监督整个项目，引导它照着项目团队发展出来的要径时间表（critical path schedule）前进。
在这个过程当中，所有团队成员将尽可能同时平行作业，以求缩短产品开发周期。举例来说，产品经理在用焦点团体评估产品概念的同时，工程师可以同步进行技术可行性研究。图表10。1中从“概念发展与评估”连接到“项目取消”的虚线，暗示我们经过测试，认为是“不适合的”，就应该及早删除，不要再投入更多资源继续开发下去。
在概念发展、测试与评估阶段，项目团队企图通过采用营销研究信息、执行品质机能展开法（quality function deployment/QFD）与发展工程图解等方式，将它希望产品拥有的所有利益（或初步规格）全都确定下来。在这一阶段结束时，项目团队就该请“新产品审查委员会”核准进一步建立产品原型所需要的资本支出。
在产品原型的开发、测试及评估阶段，首先要创造一个工作模型或产品的初步版本。不管是利用企业内部设施，还是由顾客自行进行，这个模型必须要通过使用测试。α测试（A1pha tests）是指将产品交给企业员工或特定部门使用，例如，食品类产品就可以在进行外部测试前，先在企业的餐厅供员工食用。β测试（Beta test）则是指让一群经过挑选的顾客，在正确的使用情境下使用该项产品。这个阶段可能会发现产品的潜在缺陷，甚至必须放弃该产品或重新设计，也可能会顺利地进入试销阶段的产量提高与生产规划等活动。这里要提醒的是，虽然在本章中产品原型开发是在概念测试与发展之后，但反过来也是有可能的。因为在某些情况下，顾客可能无法对产品的抽象概念进行评估——例如评估一项新食品的口味。碰到这种情况，就需要更早完成产品原型。
试销阶段是产品正式商品化的最后准备阶段。产品经理必须将营销计划的细节一并考虑，工程与生产部分也应完成最后的产品设计图及除错工具。接着到了上市阶段，新产品终于被推到市场上，很可能是通过精心策划在不同市场依序分批上市。上市之后，则要对新产品项目彻底检讨，一方面便于立即进行产品修正的
工作，一方面也可作为改进未来新产品发展流程的参考。以上各阶段，本章都将从一位典型产品经理的观点来逐一说明。
产生创意
虽然产品创意可能来自各种来源——企业内外都有，产品经理仍必须积极寻找新的产品创意。千万不要相信你手上已经有太多创意——重要的不只是产品创意的数量，还要考虑它们的品质。产品经理是最有资格决定是否需要一个侧卫品牌，来捍卫某项产品、对抗新出现的市场竞争对手，或者认定是否有特定族群的顾客，已经针对某项产品调整出一种独特的应用方式，可以被用来延伸到其他市场细分。你应该订阅科技要闻
的剪报服务（出版品或网络版皆可），以便跟踪新的科技发展和能力。拜访你的顾客，从中发现有关产品品种的不同思考方式。参加科技交流会议（在企业内部或通过商业展览），和销售人员保持顺畅的沟通，随时发掘机会。留心市场规模或其组成内容的变化，它们都有可能会透露出顾客需求的改变。
假如企业内部并没有贮藏有关产品创意的机制，请为你的产品创造一个收集相关创意的数据库。即使是过去没有通过内部过滤的产品创意，仍有可能在未来被选用。定期筛检数据库内容（每季或每半年一次），看看有没有任何创意应该被掸落尘埃并重新审视（参阅第九章有关产生创意的更多信息）。
产生创意阶段的具体成果是一份新产品提案，它将被呈报给高层主管或团队