出口贸易委员会、制造委员会、人事委员会、管线委员会、包装委员会、润滑剂委员会，后来还成立了生产委员会。每日报告从全国各地飞向委员会。在所有委员会之上，是由最高管理人员组成的执行妄员会，负责确定总的方针和方向。执行委负会更多下达的是要求、建议和推荐，而不是命令。但是没有人对其权威和控制表示怀疑。从洛克菲勒在一封信中所做的评论可以看出总部和现场的关系：“你们在现场的先生可以比我们更好地作出判断，但是不要让我们失去对政策的控制。”
在19世纪80年代，一项曾在70年代指导美孚公司的基本战略变得更为明确：做低成本生产者。这要求有效地运转，控制成本，努力扩大规模和产量，不断关注技术和不断争取更大的市场。为了实现高效，他们合并了炼油机构，到80年代中期，美孚设在克利夫兰、费城和新泽西的3家炼油厂就生产了世界煤油供应量的1/4。对成本的关注从未放松，有时甚至计算到小数点后第三位。洛克菲勒说过：“一切都要计算清楚，这一直是我经商的原则。”美孚利用优越的通讯手段，在股票套利交意和利用各地油价价差获利方面占很大便宜。该公司还利用不同寻常的内部情报与谍报系统监视市场条件和竞争对手。它持有一套几乎包含所有国内油料收购商情况的分类卡片。它可以查出独立经营商运出的几乎每一桶油的去向，以及从缅因州到加利福尼亚的每一个店主从哪得到煤油。
第二章 “我们的计划”：约翰？洛克菲勒和美国石油联合体（6）
一个中心思想构成洛克菲勒营营活动的基础：他相信石油，他的这一信仰从未动摇过。原油价格下跌并不会使他焦虑，而是提供了买进的时机。他在1884年下达指示：“希望原油再度下跌……我们执行委员会将不因任何统计和消息而停止买进。我们不要像有些人那样在市场落入谷底时失去信心。过后不久他又补充说：“如果我们不买进肯定会犯大错误。”
高级经营集团包括洛克菲勒、他的兄弟威廉、弗拉格勒和另外两个人。他们一共控制4/7的股份。这一集团还包括另外十几个人，几乎个个都是任性、固执己见，都是很成功的企业家，而且以前大都是洛克菲勒的竞争对手。洛克菲勒后来说过：“说服坚强有力的人并不总是很容易的事。各种丢失和决策都拿出来进行讨论。只有把问题翻过来调过去，预计到各种可能的突发事件，最后就正确的方向达成一致意见，才能采取行动。我们当中有些人希望立刻投入大笔资金，另外一些人则希望稳健一些。一般总是作出妥协，每次解决一个问题，既不像最激进的人所希望的那样快，也不像最保守的人乐意的那样谨慎……最后表决时总是一致通过。”
高级经理人往往乘坐后班车和夜班车在克利夫兰与纽约、匹兹堡与布法罗、巴尔的摩与费城之间往返穿梭。1885年，托拉斯迁入新总部——纽约百老汇大街26号的一幢9层楼房。整个集团听从那里的指挥——首先是执行委员会的指示。高级执行官员每天在顶层的一个专用餐厅共进午餐。他们在吃饭时交换重要消息，各种主意，并形成一致意见，在洛克菲勒的领导下，这些往日的竞争对手建立起一个活动范围与规模都史无前例的公司——一种新的组织形式，并以令人震惊的速度迅速发展。
奇迹
在整个19世纪80年代和90年代初，洛克菲勒创立和引导的公司继续扩展。科研也被纳入经营活动。产品的质量以及如何使从炼油到地方分销的整个经营井然有序，甚至清洁卫生，都受到极大关注。推销系统的扩展，是这一行业的必备条件。公司需要与其巨大能力相适应的市场，这迫使它咄咄逼人地去夺取“世界各地的最大市场”。洛克菲勒又说：“我们需要规模。”而公司的生产规模的确稳步扩大。
为了直接联系消费者，美孚石油采取行动取得对销售活动的控制。到19世纪80年代中期，它对销售的控制已达到与对炼油的控制不相上下的地步——大约80％。它取得这么大市场份额的手段同样是残酷无情的。公司推销员力图恐吓竞争对手和敢于承接竞争产品的零散商人。美孚推出一系列使销售更为有效、成本更低的新方法。为了取消笨重、漏油、蹩脚而又昂贵的油桶，公司费了不少力气。一项创新是用铁路油罐车取代堆放油桶的车厢。美孚还在美国的大街上用马拉油罐取代油桶，从而可以向零售商支付1品脱到5加仑之间任意数量的煤油。木桶尽管仍是衡量石油数量的标准，但最后只是用来将油运往边远内地，并且不再返回。
“买进所有能得到的”
然而美孚并没有进入这一行业的一个关键部分——原油生产。这一领域风险太大，太反复无常，投机性太强。谁知道什么时候哪口井会枯掉？最好让生产商承担那种风险，自己把力量集中在可以合理组织和管理的部分——炼油、运输和推销。
然而美孚的巨大环球体系中总有一点不安全的感觉，总使人担心石油会流尽。大地赐予的这一礼物可能会像它突如其来时那样突然消失，挥霍性开采很快耗尽了油井的生产能力。就美国的石油生产而言，宾夕法尼亚就是全部行业，而在该州其他地方发生的事很可能将是整个油区的命运。如果没有原油，所有的硬件和投资，如炼油厂、管线、油罐、轮船、推销系统等，又有什么价值？许多专家告诫说，油区很快会枯竭。1885年，宾夕法尼亚州地质师警告说，“令人惊异的石油表现”只是“暂时的和正在消失的现象——年轻人将亲眼看到这一现象寿终正寝”。
就在那一年，美孚的专家们告诉最高决策人之一的约翰？阿奇博尔德，美国生产量下降几乎不可避免，而找到另一个大油田的可能性微乎其微。这些警告足以打动阿奇博尔德，以每股美元~美元的价格卖掉一些他在美孚的股份。几乎同一时间，有人告诉他在俄克拉荷马发现了石油的迹象。他回答说：“你疯了吗？怎么，我愿喝掉密西西比河以西生产的每一加仑油！”书包 网 。 想看书来
第二章 “我们的计划”：约翰？洛克菲勒和美国石油联合体（7）
但是就在石油工业正要冲出宾夕法尼亚的那一时刻，俄亥俄西北部突然戏剧性地发现了石油。那里自从有人定居时人们就知道芬德利附近有可燃油泉。在与印第安纳州交界的地区，即后来的利马…印第安纳油田，紧接着出现了一次生机勃勃的繁荣局面。新发现的油田产量丰饶，到1890年已占到美国产量的1/3！
洛克菲勒作出了他最后一个重大战略决策…直接进入石油生产领域。他同他的同事一样极端厌恶石油生产商。的确，他们是群投机者，为人不可靠，行为像贪婪的淘金者。然而在利马，出现了一个机会，使美孚能以很大规模控制自己的原料，在石油生产方面运用合理经营原则，使供应和存货与市场需求平衡。一句话，美孚将在相当程度上不受石油市场波动以及“淘金营地”混乱的影响。而这正是洛克菲勒非常希望美前进的方向。
宾夕法尼亚接近枯竭的迹象发出警告：是应该大胆行动的时候了；而利马则提出无可争辩的证据，表明石油工业在宾夕法尼亚之后仍有前途。但是仍然有两个主要障碍。一个是俄亥俄石油的质量。它的性质与宾夕法尼亚原油差别很大，有一种很难闻的硫磺味，就像臭鸡蛋。有些人将利马原油称为“臭鼠由汁”。当时没有现成的办法去掉这种气味。在找到这种办法之前，俄亥俄原油的市场有限。
第二个障碍来自百老汇大街26号之内那些更为慎重的同事的固执态度。他们认为风险太大。一开始，洛克菲勒主张公司应该买下尽可能多的原油，存在该地区各地的油罐里。从俄亥俄地下流出的原油数量极大，结果价格从1886年的每桶40美分跌到1887年的每桶15分。但是洛克菲勒的许多同事反对买下当时还没有什么用处的油。正如洛克菲勒所说的：“董事会中的保守兄弟，极其恐惧地举起双手，拼命反对我们几个人。”然而最后洛克菲勒占了上风，美孚石油存下了4 000多万桶利马原油。随后，在1888年和1889年，美孚石油雇用的德国化学家赫尔曼？弗拉希想到，如果在伴有氧化铜的情况下提炼原油，就可以去掉硫磺，解决臭鸡蛋气味的问题，从而使利马原油成为一种可以接受的煤油原料。洛克菲勒的利马赌注下得很值得。弗拉希实现突破之后，利马原油的价格立即从美孚买下时的每桶15美分翻了一番，达到每桶30美分，并且继续上升。
洛克菲勒继续推动公司买下一大块产油地产。参与石油行业的人中最粗暴、没有规矩的就是生产商，无论在管理油田还是商业往来方面都是如此。现在有了一个建立更有秩序、更为稳定的结构的机会。他的同事同以前一样，很不情愿甚至反对。洛克菲勒毫不动摇，再次得胜。对于可以收买的租借权，他干脆命令“尽我们所能买下”。到1891年，几年前还几乎完全置身于生产领域之外的美孚产油量已经占到美国原油总产量的1/4。
美孚决心在印第安纳州密歇根湖畔的荒芜沙丘中一个叫怀廷（Whitting）的地方建立世界最大的炼油厂，加工利马原油。在那儿如同其他地方一样。美孚尊崇保密的原则在起作用。非常明显，美孚在建一个炼油厂，可《芝加哥论坛报》的记者仍然无法从口风极严的建设项目经理马歇尔先生那里得到任何消息。
此外还有价格问题。多年来，价格一直反映出油区和纽约石油交易所里近乎疯狂地买卖石油的凭证。在19世纪90年代，美孚石油负责收购原油的机构约瑟夫？西普代理公司同其他人一样，通过在交易所取得“凭证”在公开市场上买进石油。西普公司在油井直接买进时，取当日交易所最