除了采取合作方式来保持技术的先进性外，华为还干脆将研究所搬到了国外。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。
以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可以说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业都把实验室设立在此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。
直面全球化困境（2）
借助与诸多跨国公司合作的助力，一系列的对外合资项目，以及全球各地纷纷落成的研发基地，华为的全球化战略能否顺利如愿以偿呢？
2003年被炒得沸沸扬扬的“思科案”给出了明确的答案。成功进军美国市场对华为的影响可谓深刻，这在某种程度上意味着华为突破了欧美主流运营商的防线，与北电、朗讯等一流设备商同台竞技。如此大胆的华为难免会“遭人眼红”。
虽然华为与思科的知识产权案最终以和解拉上了帷幕。但华为作为矛盾体再次登场的危机并没有随之消隐。“以知识产权作为武器是竞争对手对华为的一种反击方式。”徐直军直言，“在公司全球化进程中，这种可能性随时都会遇到。”
管理与国际接轨
一位从华为出走的人对华为的评价是：华为不是缺战略，而是决策了错误的战略。重视战略为什么却在战略上频频失误？原因很简单，是管理出了问题，是对人的管理出了问题。华为的危机也正在于此。
事实上早在1995年12月内部职工的一个会议上，任正非就表达了对华为管理方面存在问题的忧虑。
此时，由中国人民大学协助起草的“华为公司基本法”已经进入初稿阶段。
1996年的任正非开始把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。
1997年年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。
1998年，中国首部公司管理基本法，被业界视为中国企业在实践中探索职业化管理，同时亦作为未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的“华为公司基本法”定稿出世。同年，华为成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一。
就在“华为公司基本法”临近诞生之时，任正非开始斥巨资引进ISC（集成供应链）等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院（FHG）的质量管理顾问，普华永道（PWC）的财务顾问和KPMG的严格审计，从而建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系，内部管理架构也开始有较大的调整。
2000年，由 IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。
IPD（集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。华为希望穿上IBM的鞋，迅速走上全球化管理的轨道。
任正非在IPD动员大会上这样说：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”
华为每年将销售额的10％投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。
产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品的盈利能力。
ISC（集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94％；华为的库存周转率只有次/年，而国际平均水平为次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
华为目前正在进行的一个重要工作，就是进行结构性重组，按地区横向划分为8个分区，分别设立地区总裁和横向的管理系统，一切按国际标准来运作。
自身的基本功练好之后，华为人积累的经验教训逐渐上升为一种质变。自2001年到目前的第三个阶段，华为在发达国家市场上开始取得突破。根据美国《商业周刊》报道：“全球经济不景气使得客户预算跟着缩减，也让华为的产品更有吸引力，特别是华为强调产品和其他品牌的兼容度高，可以直接替换。”
进行中的华为全球化
华为海外即将上市，公司的全方位战略转型，以及全球巨头市场份额的下滑和裁员对策，都预示了华为全球化步伐愈加逼近目标。
华为的一位内部人士这样评价华为 ：华为现在处在一个非常关键的时期，跨过去了，就成为世界级企业，过不去的话就……
据调查，中国每天都有大量的企业诞生，每天都有大量的企业灭亡。每十个企业中只会存活下来一个，总起来说民营企业的平均寿命只有年。任正非深深知道其中的暗穴，在华为内部也多次以生存危机来警醒员工。
虽然去年华为海外市场的业绩不错，增长率达90％，占到了总业务量的30％，而且预计今年国际业务的分量会占据总量的40％。但是，急剧膨胀的国际业务使得华为人明显感觉到管理流程跟不上业务发展的速度。
华为人现在迫切需要做的是：建立一个全球化的研发、营销和服务体系。
中国制造的产品在国际上一向以价格低廉而著称，据了解，华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30％到50％。在被称为电信行业冬天的前两年，华为就是靠着这个优势打开了运营商精打细算的钱夹子。
但是随着中国本土公司向海外拓展，海外人员所占比例逐渐上浮，人员成本也在提高。以前的优势越发消退。目前华为大约有3000多名海外员工，大约每人的补贴是每天40美元到200美元不等，主要根据员工所在地区的环境条件而定。比如在欧洲的员工每人每天是40美元，而在中东伊拉克的员工则是每人每天200美元。虽然海外人员的工资还不能同其他跨国公司的当地员工相比，但是这个逐渐扩大的团队已经使任正非感觉到了财务的压力。中国素来以人员工资低而占领国际制造业的市场，但是随着全球化的推进，这种优势在逐渐消失。
华为公司自创业以来，就一直在奉扬“土狼”精神，但是随着公司规模的扩大，内部的激励机制逐渐变化，以前高额的股票红利开始减少，奖金也随之降低。这在一定程度上影响了员工的工作激情。华为开始从一个创业型的公司向传统的大型企业转型。华为公司以前的“土狼”精神开始委靡，曾经在几年前有部分员工因为公司没有足够的成长空间而辞职。
但是随着业务规模的逐渐庞大，公司的转型是不可逆转的趋势。
于是，公司开始在研发和品牌推广上改善原有的模式。
2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。
曾经有位知名的企业家说过：“国门之内无名牌”。
对于当前正处于全球化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业全球化能否取得成功的重要一环，也是一个企业全球化是否成功的标志。
华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家占据要地的高科技行业里，华为的名字还比较陌生。几年的拼抢，从国际市场上传来的却是华为公司品牌效应严重匮乏的回应