这是华为历史上最绝也最富争议的一招。当初，华为与各地用户组建了很多合资公司，如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去。当地运营商投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处 ：让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。现在这些合资公司已经完成历史使命。华为还把他们打包卖给了跨国公司。
在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。任正非凭借许多间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这样既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力。令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户毁灭性诱惑的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70％。随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为它最大的竞争对手。或许局部的胜利，给华为团队注入了某种激素，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往不胜。这个观念给华为带来了麻烦。这就是2003年1月思科发起的知识产权诉讼。
思科诉讼 ：华为全球化战略转折点
思科华为诉讼，是一次改变信息产业格局的大诉讼。此前，人们说“信息产业因为思科而改变”，此后人们说“思科因为华为而改变”。我看实际上被深刻改变了的，正是华为自身。在诉讼过程中，华为的既定战略作了重大调整，一种走间接路线的全球化战略逐渐成形。
华为与思科的直接交锋，始于中国。2002年，信心大增的华为大举进攻美国市场。6月，华为美国公司FutureWei成立。思科以往的合作伙伴如EDS等公司也掉头与华为谈合作，希望通过系统集成方式代理其数据通信产品。思科的第一代竞争对手3公司更积极地就成立合资公司与华为紧密接触。在美国初露锋芒的华为，毫不掩饰对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味 ：“他们唯一的不同是价格”。图案背景是金门大桥，这正是思科公司的标志。在全球数据产品市场中，美国市场占到了30％，思科是这个重镇的当然把守者。那一年还有一个插曲，让思科很是光火。2002年秋，在巴西举行的招标中，华为的数据产品击败思科再次脱颖而出，拿到了400万美元的订单。第二天，思科负责招标的经理就被公司辞退。
在中低端市场，华为提供低于思科产品50％的价格。在美国分析家看来，尽管华为和其他一些低成本的竞争对手目前并没有对思科的地位构成严重的威胁，但是它们最终必将影响到思科核心的交换机和路由器业务的利润率。这些产品占据了思科的销售额和利润的80％。2003年第一天，路透社的社评发出警告说：“华为将是思科全球性的噩梦。”
隐忍的思科一直在等待着机会，准备给华为致命的一击。2003年1月23日，思科系统在德克萨斯州美国地区法院提出起诉，指控华为抄袭它的路由器代码，甚至连代码中的错误也照抄不误。诉状称，华为甚至给自己的产品编上了与思科产品一样的号码，以便客户能够更容易地转而采用价格较低的华为产品。思科请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品，并要求华为给予经济赔偿。华为迅速作出反应，停止在美国出售被思科系统指控的产品，将这部分产品资料从其美国网站上撤除，回收在美国售出的此类产品。同时华为就思科起诉的条款，组织团队集中攻关，以期拿出全新的解决方案。
任正非亲自指挥的这场“围剿战”持续一年。寻找强援是任正非最漂亮的一招。是年6月，华为与美国3公司在香港成立合资企业华为3，在美国市场上将华为的路由器产品冠以3品牌出售。3正式介入诉讼，要求判决与华为合资生产的产品没有侵权，以保证其与华为的新合资公司产品的顺利销售。10月，思科与华为达成一个初步协议，同意引入独立第三方进行技术审核。审核的结果令世界瞠目。华为路由器产品的核心源代码与思科截然不同。但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。华为的技术攻关很快奏效，拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实证明，华为完全有技术能力拿出自己的设计，只不过一种跟随策略的惯性，使华为忽视了边缘技术模仿所可能带来的麻烦。2004年7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布这场持续一年半之久的官司以庭外和解的方式结束。
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间接路线战略成功演绎（3）
这场官司的重要意义在于：它是华为全球化战略的一个分水岭。
思科本想遏制华为，却帮了华为的忙。第三方近乎苛求的检验，给华为一个向世界展示自己的机会。2000多项自主创造的技术，让思科和世界真正知道了华为的分量。华为在这场明显不利的诉讼中，所启用的最有效手段之一是与3的合作。美国人可以看不起华为，但不能忽视3的存在；可以不听华为的申辩，但是不能不拿3的作证不当一回事。可以说，诉讼的胜利很大程度上可归功于间接路线的胜利。
在此之前，外界的普遍认识是 ：中国公司靠模仿和照搬跻身技术公司行列 ；在此之后，强大的竞争已经迫使华为在核心技术层面勇敢推进的同时，勇敢革除跟随战略的惯性，华为新推出的高端路由器产品上，其型号编号已经与思科的产品完全不同。循着这样的战略意识，官司结束一年多，华为在核心技术与边缘技术上并驾齐驱，现在更以日进三项专利技术的速度突飞猛进。华为在美国、印度、俄罗斯等地成立研发中心，密切关注跟踪当地客户最新的大小需求动向，以开发出最适合的技术和产品。
思科诉讼，使华为直接品味到了结盟战略的意义。在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。任正非把这个问题提到了一个高度。近期，上海贝尔阿尔卡特明确宣布以华为是直接竞争对手，而任正非则在媒体上发表文章称 ：“我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。”他说：“我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。”
以土地换和平，以市场换友商，以利益换伙伴，以价值链共荣！这是血的代价换回的认识。可是，结盟有时也会成为障碍。尤其是对快速成长中的华为来说，竞争格局每时每刻都在迅速地改变着。局部的胜利，常常会挑战现有的结盟关系。华为3正经受着考验。
华为3合资公司的方向感
2003年成立合资公司时，拥有51％股份的华为向合资公司注入了包括其产品、技术、制造，以及相关知识产权许可在内的针对企业网的业务；拥有49％股份的3除了把亿美元和整个中国区业务注入，还授权新公司使用相关的IP许可。企业注册地在香港，总部设在杭州，华为公司总裁任正非为CEO，董事会主席由3总裁Bruce Claflin担任。华为3形成了中国、日本市场归华为开拓，其余市场归3的承诺。当初合资协议中有一条规定，3可视具体情况在两年内将股权比例提高到51％。现在两家公司正在进行谈判，2％股份归属问题将成为焦点。对于华为可能的选项是继续维持股份现状、出让2％或是出让51％。这要看双方利益的博弈。
3会志在必得。中国网络建设蕴含的市场潜力惊人。中国正在逐步推动IPv6下一代网络的建设，网络规模的扩大和商用系统的推出预示着IPv6路由器市场的日趋成熟。这是一个蕴藏千百亿元的大市场。这个数字刺激着所有电信设备提供商的胃口，对华为、思科来说，谁都不会放弃其中的巨大商机，3自然也不愿错过机会。不过，3也很清楚，股权谈判可能不会成功，此项交易需要获得中国政府的批准。
任正非是最善于反思的人。当在合资公司框架协议基本谈妥时，他就意识到了问题，于是坚持将数据通信的电信级高端核心路由器产品拿出来放在华为内部，合资公司只做企业级市场的产品。后来发现，3只在美国有影响力，一到了欧洲就借不上力。华为不得不跟西门子建立渠道联系。为遵守对3的承诺，华为不以自己的名义而是以“华为3”的名义跟西门子合作，这样，通过跟西门子合作每赚100元钱，就有49元归属3，在看得见的利益面前，3也做出了妥协。
现在，任正非一定在进行更为深层次的反思。合资公司既然是一个间接路线战略的样板，那么华为就要直接面对是否能够对合资公司投入真诚与责任的考验。从华为与西门子的合作看，当初签下把中、日以外的市场都给合资公司的协议，显然有欠考虑。实际上，在通讯网络绝大部分工程日益推广招投标，和各种各样的通讯展日�