的情况怎样？我们做好了准备没有？你们社务委员会要各司其职，好好琢磨琢磨。
庄慎之：今年确实是报纸的“调整”年，在今年的报业竞争力年会上有一种观点甚至说今年这种情况意味着都市类报纸的发展已经完结……但我非常同意您的“对别人而言是危机对我们有没有可能是机遇”的设想。正如南都王春芙总编辑在这个会上所阐述的观点，今年整体经营上的困难并不只是都市类报纸面临的而是所有报纸共同面对的，而且都市类报纸因为其具有更强的市场适应性，更有可能找到出路渡过难关。市场每一次“严冬”，几乎都意味着某一行业的重新“洗牌”，完成一次优胜劣汰。南方都市报对此还是有足够的准备，包括技术上的与心理上的。最大的准备当然就是近两三年来，南都已实现了它的根本转型，从一张另类的边缘的小报成了一张真正的主流大报，其社会影响力、市场根基已足够深厚，这也就确保了南都这棵榕树在珠三角市场具备了相当的抗台风能力。另一方面，南都经营方向已很全面，通俗点说不会把所有的鸡蛋都放在一个篮子里、不会在一棵树上吊死，房产、汽车、通信、3C等等都是我们的经营阵地。上半年汽车、通信运营商广告有所收缩，但南都广告经营“逆市飘红”，尤其是在对别人来说最致命的房产广告这一块，我们却取得了相当高的增长幅度。这样的一次“危机”，确实已成为我们极大拉近领先者，并抛开追赶者的一次机遇。
南方都市报报系：办中国最有生命力的报纸（2）
而说到竞争对手，单就广州而言，今年同城各媒体都或大或小地进行了改版，新闻（特别是本地新闻）还是日报竞争最直接也是最核心之所在。而在深圳，我们则更突出地面对对手针对本报采编的“挖角”式竞争，其着眼点显然也是在新闻。这对我们一个提示就是，现阶段南都生命力竞争力的核心还是在报纸内容新闻品质上。
要进一步创新机制和盈利模式
范以锦：知己知彼，百战不殆，有了思路更要有解决发展过程中各种问题的办法。南都现在的盘子不小，但从每百万元产生利润的绝对值看，回报率还不高。这不是说你们做得不好，而是说你们没有达到行业的最高水平，肯定还有努力的空间。首先，是你们团队的能力的整合，创新能力的整合。
刚才说了，南都的团队不错，这是基于过去令人瞩目的成绩对团队的评价。要面对竞争进一步加快发展，我们的团队就要与时俱进。在都市报类我们是领先的，领先的惯性往往会掩盖创新的惰性，一定要克服。我看，都市报有些人三五年前的创业激情现在已经没有了，吃老本是很危险的；有些人看到了不足想提升一下自己，但却力不从心；有些人能力和业务水平不断提高，但面对空间的局限，最后只好一走了之另谋高就。
南都的一些人总是说成长空间不够、要平台才能留得住人。这里有两个问题你们要思考：第一，留在内部拥有空间的人是不是最优秀的？内部能不能留住最好的人？第二，要成长要发展也要有横向和纵向的比较，老是在南都干，几年就觉得自己不错了。但是放在全集团比怎样、放在全国报业甚至是整个传媒业的竞争中又怎样？对南都我是非常满意的，更希望你们班子能与时俱进，要不断吸引和留住优秀的人。人太多并不是什么优势，最重要的是让最优秀的人在竞争中脱颖而出。
庄慎之：人才、团队，是南都实现“最有生命力”的根本保障。您点到的问题确实存在，也确实困扰着我们。南都面临相当强的人才的争夺战，争夺来自其他平面媒体，更来自网络媒体。南都被业界说成是“黄埔军校”，这固然是对南都的人才培养、锻炼成效的推崇，但对于南都本身来说，显然不能完全说是好事。如何留住人才，同时这种留又不是静态的，而是有一个新鲜血液循环机制，使真正最优秀的人留下来构成我们的核心骨干团队，这是南都班子迫切需要解决的问题。我想，有几方面是必须做的：一、“理想”这面大旗一定要确立，南都的精神凝聚力、品牌吸引力在人才争夺战上具有决定性的作用，一旦我们“主流”成了“随大流”，“平稳”成了“平庸”，“成熟”成了“庸俗”（您说到的激情的消减也在一定程度上是这方面的体现），我们就算付出再高昂的物质成本都不可能吸聚最优秀的报业人才；树立“理想”的另一个层面就是应建立健康积极的企业文化，像王春芙总编常说的，拉关系钻营者、“搞搞阵者”在南都没有立足之地。二、有竞争力的报酬待遇，这一点显然不是决定性的，但会起到实质性的作用。三、空间平台的拓展：除了打造南都报系，进行品牌延伸（比如我们与深圳万用网的合作，比如整合南方体育创办周刊，比如TOP风尚的尝试），更重要的是对南都自身的团队架构、激励机制进行改革；目前我们正在拟订采编人员层级管理激励方案，拓宽原来比较单一的人才评价体系，在专业技术而不是行政官职上给予员工晋升的空间。四、淘汰机制。您提到的这点非常重要。这应是目前南方都市报人才体系的“短板”，当我们不能保证不适应南都发展要求的人离开的话，也会对南都真正需要的人才留下来构成心理上的与晋升通道上的障碍。
范以锦：创新是我们进步的灵魂，南都的发展进步需要体制创新、需要运行机制的创新。当然，这种体制创新是在集团内部的体制创新。游戏规则以外的东西我们不谈，你们越来越成熟，这一点把握得越来越好。集团内部的体制创新，主要是集团与都市报的管理体制的创新，怎样才能既有利于集团的发展，又有利于南都的发展。有一点必须明确，集团要为南方都市报的成长发展创造更大价值，但不等于是南都单个媒体的利益最大化。省里对资产经营的授权完成后，我们要花大力气做好这件事情。南方都市报成立“南都传媒公司”，都市报和“南都传媒”以后在一个什么样的框架和游戏规则下发展，我们会有一个科学的设计，你们也要好好考虑。我想，一定能够在集团的原则和你们的需求之间找到一个支点，这个支点既有利于激励南都快速发展，又可以支撑集团整体利益最大化。
庄慎之：非常理解。南方都市报多年的发展早已证明，没有集团的发展就没有南都的跃升，没有集团的宽松的政策与强有力的支持，也就没有南都的今天；南都的发展壮大又是集团发展的极为重要的组成部分；南都与集团的利益绝对是一体的，从这个意义上讲，南都利益最大化也就是集团利益最大化。我理解您这里的意思实际是指我们不应单方面地谋求南都团队、个人利益的最大化。虽然我们意识到，现有体制（指运营体制而非指政治体制）已逐渐成为制约像南都这样的媒体继续发展的关键因素，不过，南都班子从来都不认为谋求南都团队、个人利益的最大化是改制的途径，更不认为是改制的目的。国企体制改革，尤其是对于意识形态单位来说，不可能一步到位，不可能一味“市场化”。我们也绝对相信您说的支点肯定是存在的。
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南方都市报报系：办中国最有生命力的报纸（3）
范以锦：21世纪报系的制度设计比较成功，那是因为他们从一开始就解决了这个问题。从零开始的时候，他们的经营体系就建立了现代企业制度，我不能说它是最好的，但目前来看相当不错。21世纪经济报道这几年发展得这么快，制度设计有一大功劳。南都现在的总量很大，和从零开始有很大的差别，有很大的难度。南都的这个问题要有政策的空间，更需要整个集团对这个问题认识的提高。很多国有企业改革的成功经验，经上级批准后集团都可以尝试，你们也可以提出一些建议来。不过，照搬别人的肯定不是最好的办法，创新才有出路。
庄慎之：从零开始，一张白纸才能画最新最美的图画。而我们需要这个“零点”，需要这张白纸。21世纪报系它的零点也是“脱胎”于南方周末。以南方都市报目前的规模业绩，自然是不可能“归零”的，但是，南都报系所延伸出的新的品牌、项目是否可以（或者说应该）作为“零点起步”呢？有21世纪报系的探索成功在先，我们相信集团对此应已胸有成竹。如果对南都的网站项目，对南方体育的改造能够寻求到一个符合现代传媒企业发展的体制，那对这些项目今后的发展，对南都，对集团都会是影响深远而又大有裨益的。
范以锦：依托南都发展起来的新项目，要很好地解决关联交易的问题，这需要我们在实践中大胆创新。体制的创新，肯定会带来南都盈利模式的创新。《南方都市报》和很多报纸一样，目前的发展都基于一个共同的假设：发行量的增加带来影响力的提升，影响力的提升能吸引更多的广告投放。因此，为了获得更多的广告投放，我们就不断地增加发行量、提升影响力，并为之设计了一系列的营销推广活动。在报业竞争剧烈的广州，更是你方唱罢我登场，甚至短兵相接，搞得热火朝天。这种模式搞下去，广告商不知道累不累，我想读者是肯定会累的。现在受众的信息来源是多元化的，他们需要更多的参与、更多的互动沟通，要为他们提供更新奇更专业的设计。南都这样有影响力的媒体，就是要让受众让读者自己参与设计，让他们体验使用媒体影响不同感觉，而不仅仅是被动地接受媒体的影响。
发行拉动广告的模式，还有一个误区就是广告市场无限大、发行对广告的贡献持续性稳定有效。事实上，在广州、深圳和整个珠江三角洲市场，广告总量在相当一段时期肯定是有限的，发行量的增长不一定带来广告的持