“日历簿时代”的时间管理，顾名思义就是要将时间安排好，用日历簿记录下来。有许多传授时间管理的课程，都会给学员发一本特别精致的时间管理簿，就是给基层主管排定时间表用的。这种日历簿，正式名称应该叫做“约会记事簿”，里面已经印好每天早、午、晚的时段，以便使用者可以直接填写当天的所有工作，每个时段空格很大，使用者可以同时填入该时段工作的成果或心得。
许多人认为自己把时间安排得很恰当，却忙得团团转，那是因为弹性时间留得太少，每个约会之间没有足够的空隙，所以没有转圜的余地。这种基层主管每天像是救火队员，焦头烂额地忙于应付各种事情，好像很敬业，却无法得到进一步升迁的机会。
基层主管所面临的课题，大体上有两个：第一，学习待人，也就是沟通；第二，学习聆听，也就是了解问题。基层主管在现代管理中扮演着举足轻重的角色。因为他要面对基层同仁及一般客户，需要快速找寻及反映第一线的需要。由于这些事情24小时都存在，无形中也使他必须随时枕戈待旦。基层主管的时间管理，因此要涵盖下列几个要点：
第一，耐心聆听基层同仁的声音，找出问题的根源。
“聆听”是一门艺术。只有“听”才能找出问题的根源，问题通常埋在事实以下，不会自己暴露出来。不断地听，不断地问，才能水落石出，找到问题真正的关键所在。
第二，搜集各项工作现场所发生的问题如实报告。
基层主管有义务找出事实的真相，他可以如实地禀告上司，并且提出改善的方法，这就是反映。许多人的反映都采用口头的说明，事实上，除了口头报告之外，更重要的是要用书面报告，也就是要有每日记录、每周报告的习惯。因为，顶头上司还有其他重要的工作，所以将问题汇报给他，使他随时了解进度和问题所在，这才是真正的重点。
第三，发现问题立刻寻求解决的办法，自己无法解决则向主管说明情况。
这里的问题是指立刻需要有答案的问题，比如，有顾客投诉，要求赔偿；又如工作现场发生状况，停工待料；或是同仁闹事、权益纠纷。这一类的事，不能拖延，以防止事态扩大，所以就得快速提呈主管，以便找到解决之道。
第四，想办法将高层主管的命令忠实传达。
基层主管的另一项任务，就是要“忠实传达”。“传达”并不是一件简单的事，大部分的人，都喜欢加油添醋，把自己的意见和想法，加入原有的命令里，这是一件极不正确的举动。可惜很多主管却用自己的意思解释上级的命令，使得上情不能下达，或者上情被严重曲解了，如果穿凿附会，那就更糟。
第五，避免杂乱无章的工作环境，耽误工作上的时机。
基层主管在自己的工作环境里，必须以身作则，使得环境有秩序、整洁。许多上班族会把上班地点当做自己家一样，东西随处乱放，这都要靠基层主管纠正及指导。空间及时间是一体之两面，都是成本，杂乱无章使得效率降低，没有回转的空间，就不会有时间。
第六，绝不拖延问题，以免造成更大的危机。
“拖延”是一种习惯，往往在拖延下，造成危机。拖延的原因很多，一般而言都是上级没有指示，下级不知如何是好，或者时间紧迫，无法妥善处理，干脆不做。然而，这是工作中不可避免的，也是基层主管必须克服的，绝不能说上级没有指示，或者时间不够，就不知道该如何是好。基层主管一方面要锲而不舍地向上级说明事情的严重性，另一方面要谋求解决的方法。
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第15节：引子二（2）
第七，处理日常例行性工作尽量遵守时间管理的原则。
例如电话管理，文件、档案管理，沟通与时间管理等，乃是基本功夫。处理日常行政工作，只有靠扎实的基础功夫，处理问题时才能得心应手。
第八，充分利用等候时间，完成日常拖延的事。
许多人是忙时太忙，闲时太闲，而自己没有感觉到。我们应该训练自己，随时都有事情做，随时都有空闲时间。所以一定要将工作“化整为零、化零为整”，这样才有弹性时间。
基层主管是企业的骨干，也是未来的领袖。及早学习处事的方法，做人的方法，很快就有晋升的一天。
仓库主管送来一张清单，张科长看了之后，不禁勃然大怒：短短一个月之内，IC板的零件少了200片，这显然是内部控制的问题。
张科长决定要彻底调查这件事，于是他召开了一次大规模的会议，把生产线上的员工全都叫来，着实教训了一顿，而且还说，要是被他抓到，不但开除，还要加倍赔偿公司的损失。
一个礼拜过去了，线索全无，600多作业员全都噤若寒蝉，绝口不提这件事。张科长于是决定，再做地毯式的搜索，亲自每天到各厂房日夜监看。
又过了两个礼拜，他叫仓库主管详细清点一次上回失踪的那种零件。经过双重盘点，张科长发现，不仅上个月丢的200片没找到，这个月，又少了50片。按照市价估算，前后两次的损失，加起来已经有上百万了。
更糟糕的是，夜以继日的调查使张科长几乎病倒了，精神体力的煎熬，使他苦不堪言，虽然顶头上司没有给他更大的压力，然而，他似乎要崩溃了。
解决方法：身为基层主管，首要的任务，就是和员工打成一片，而且要耐心聆听来自他们的“细小”声音，因为，问题永远隐藏在冰山底下，没有敏锐的耳，光有尖利的牙，是没有用的。
而有了问题之后，就要如实地向上级主管汇报，及早让他们知道未来可能发生的问题及可能造成的影响。在汇报问题时，当然也要连同解决方案一起提供给决策者作参考。
在上面这个案例中，问题也许并不发生在生产线，而是其他部门监守自盗，那就要扩大层面，请求高层领导支持全面清查。高层领导给予指示之后，基层主管就该将其命令忠实地传达，使得员工充分了解，有危机感，甚至自动组织调查小组来执行清查的工作。
大量零件无故失踪，很可能是工作现场比较混乱，有人浑水摸鱼，因此，基层主管必须时时注意建立工作场所的秩序，经常整理环境，避免工作死角，这样不但可以提高工作效率，还可以杜绝此类问题的发生。缓慢的步调或地毯式的搜查，未必是最恰当的策略。需要当机立断地解决，若是拖延时机，可能会造成更大的伤害和损失。
以时间的分配而言，基层主管在管理层面的工作，也就是指生产、控制、采购、领导、组织、计划、质量控制等，占30％；其他例行性工作，占70％。若是发生意外事件，则可能会将工作计划打乱，一般例行性工作最容易受影响。
因此，身为基层主管的张科长，除了要恢复正常的例行性工作外，应将这种情形迅速报知上级，否则问题一旦扩大，就愈发不能收拾了。
基层主管往往面对的是第一线的客户，以及第一线的基层人员，这么多琐碎的日常工作，难免会出错。情理法当中，基层主管的工作最重的是法治及规律。因此，拿捏事情的重点，应该以守法为第一优先。讲情讲理都是上层及中层主管的事，基层主管若是常常网开一面，反而不能够完成任务。换句话说，基层主管扮演“白脸”的机会，要比“红脸”的机会多。当一件事发生后，要快速处理或回报，否则很容易成为循环式危机，那就更得不偿失了。中层主管的时间管理
中层主管是公司的骨干，也是最难担当的重要职位，原因是，他必须作为最高领导与同仁的桥梁，有时需要表现，有时要很收敛。中层主管承上启下，工作非常重要，并且琐碎复杂，沟通与管理各占一半的时间，当然格外忙碌。如果不能注意时间管理，常会搞得精疲力竭。
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第16节：引子二（3）
接下来这些经常遇见的问题，就可能是中层主管工作的要点，包括：
第一，确立书面的工作目标。
以往的工作习惯可能是 “想”目标，现在无论如何要练习“写下”目标。而且，目标要具体且可以衡量，要有时限，才能实现。
第二，编排工作的优先级。
许多事情常会在同一时间内发生。例如，正在开会，顾客来找你，老板在叫你；一边接电话，一边批公文。当许多事件同一时间来临时，排定优先级是首要的。
第三，巅峰效率的维持。
所谓巅峰效率，系指具有3C经验的感觉：第一个C是mitment，有毅力地执行；第二个C是Confidence，有信心地完成；第三个C是Control，有秩序地控制。经常保持这种效率而不低落，就能加速完成既定的任务。
第四，尽量保留思考的时间。
想了以后再做，这似乎是一种理想，但是要保持每天有7％的时间“思考”，并不是很容易养成的习惯。这必须靠固定时间来实现，也就是每天有半小时全然不被打扰，也许在上下班途中，也许是午休时间。
第五，时间排程需保持弹性。
许多人按照日历簿设置排好了行程，密密麻麻地填满所有的时间段，自以为这样的时间规划很有规律。但是这也是一般人最容易犯错的地方，因为日程太满，没有转圜的余地就不能应付意外事件或紧急任务。因此，安排日程一定要有较多的弹性，如果非自主事件过多，就不要再勉强插入自主性事务，以免时间太紧，仓促之中作出的决定，很可能是错