烟囱里的集尘器代表“我们可以从后端解决问题”的态度。但是正如3M所理解的那样，集尘器和与此类似的技术不过是把问题从这边挪到了那边。被集尘器捕获的污染物变成了泥浆，还要小心地进行处理，否则就会造成水污染，或者泥浆增多之后最终还是会造成空气污染。正如3M的前任经理托马斯·佐尔（Thomas Zosel）所说的，“我们所做的一切，不过是把污染物在一个圈子中挪来挪去”。
3M公司的*计划如此成功，就是因为它让人们在问题开始出现之前就停止。很多潮流驾驭者告诉我们，他们在环保问题上遇到的一些最大失误，是由于新的控制污染的技术成本太高，或没有如预计的那样生效，或制造了更多的麻烦。重新设计产品和生产流程来减少废弃物，而不是改进清洁策略，已经成为环保优势的一个核心要素。
触手可及的成果：改装和自动化
在第七、八、九章，我们将要讲述一些企业用来寻找环保效益的工具，例如生命周期评估以及环保设计将环保思维带入了实践。但是，复杂的工具并不是提高环保效益的唯一方法。零售行业和拥有大型设施的潮流驾驭者常常发现，安装新的“环保”照明装置和其他节能设备可以获得很高的投资回报，几个月就能收回投资。书 包 网 txt小说上传分享
第四章 控制下行潜在风险（4）
在比较小的方面，陶氏化学把员工的电脑设置成如果不用就关机。在大的方面，史泰博公司通过集中控制1 500家商店的照明和空调系统，在两年内节约了600万美元。联邦快递金考的1 000家分店中有95％改装了新的节能照明系统和动态感应器，周围没有人的时候灯就会自动关闭。公司在每个分店花费了3 000～10 000美元，但是仅仅在12～18个月之间就通过节约的能源收回了成本。
信息时代的环保效益
在当今的数字时代，我们很容易找到提高效益的机会。计算机和信息管理系统使我们很容易对资源的使用和生产力进行跟踪，并在不同的设备、产品和生产线之间作比较。原材料消耗、能源需求以及废弃物产出之间的对比研究，可以简化识别最佳方法以及计算潜在效益提升率的过程。电子邮件和互联网方便了这些最佳方法在整个公司的推广，加速意见反馈的获取，并且提高绩效。
数字技术同样能在“工厂大门”外为环保效益创造新的机会。通过在网上给购买者和销售者牵线，互联网降低了寻找成本并创造了原本不可能存在的市场。不断增多的废弃物交换网站帮助企业“封闭资源回路”，并且为他们的工业副产品找到了顾客。
联邦快递金考的环境事务总监拉里·罗杰罗（Larry Rogero）对公司在环保效益方面的努力似乎并不在意，他说：“大家都在做这件事，所以这算不上什么创新。”但是我们并不这么认为，并不是所有的企业都在寻找这种简单的节能技术，很少有企业会改造1 000个站点。联邦快递金考切实推行环保举措，作出了实际的改变，在环保方面取得长足进展，并且节省了成本。
节省成本有多重要？
当我们与3M的高层会谈时，有一个问题困扰着我们。3M公司的净利润和运营利润与30年前差不多。
那为什么我们没有看到通过获得环保效益节省下来的数十亿美元反映在公司的利润上呢？3M的回答恰恰显示了*计划对于他们的公司有多么重要。3M公司在很多高度竞争、利润越来越低的领域运营。据凯西·里德所说，不断地寻找降低成本的办法，“使我们保持竞争力，从而能够继续在业界立足”。
艰难的利弊权衡
获得环保效益有时候也要付出代价。在环境的某一个层面减少废弃物可能会在其他方面带来问题。瑞士的一个小型制造商罗能纺织品（Rohner Textil），设计了一个封闭的水循环系统，来对这项宝贵的自然资源进行循环利用。由于瑞士水价高昂，工厂预计会节约一大笔钱。但是公司很快发现，这套新系统显着地增加了能源消耗，结果并没有节约任何成本，于是首席执行官阿尔宾·凯林（Albin Kaelin）停止了这项计划。
环保问题有时候也会与社会方面的考虑相冲突。可口可乐在印度曾经面临强烈的公众抗议，因为它的产品中发现了微量的残留杀虫剂。经过仔细研究，可口可乐发现这些残留来自公司从当地购买的蔗糖。对这个问题，一个解决方案就是从国外进口蔗糖，但是这就意味着印度本地的蔗农将要失去收入和工作。最后，可口可乐继续从印度农民手中收购蔗糖，并且自己承担了额外的净化费用。
以上案例告诉我们：在启动新的环保效益议案，或者采取快速行动降低环境影响之前，先要审视一下意外的负面后果。
第四章 控制下行潜在风险（5）
另外一些赶上环保与成本效益潮流的公司则更为直接。因特菲斯公司的创始人及董事长雷·安德森（Ray Anderson）告诉我们，公司从废弃物管理和提高环保效益中节省的3亿美元挽救了公司。在21世纪初的经济萧条时期，因特菲斯的最主要业务……办公室地面装饰业务下降了超过1/3。安德森表示，如果没有节约这些成本，“我们肯定没法坚持下来”。让我们面对这个事实：环保效益很难引人注目，但是利润的提高却能使所有的首席财务官和首席执行官为之一振。而公司能够生存下来也是令人振奋的。
策略2：降低环保费用……减少环保成本和监管压力
20世纪80年代晚期，杜邦公司才突然清醒过来。当时，环保信息的披露正逐步提升，特别是通过《排放毒性化学品目录》的披露。公司发现，尽管每年要花超过10亿美元来处理废弃物和控制污染，他们仍然是世界上最大的污染制造者之一。管理者惊骇地发现从烟囱排出的化学物质竟然让他们花费不菲。
首席执行官埃德·伍拉德要求公司同时大幅削减排放物和成本，并且设立了一个大胆的废弃物目标。“目标是零”已经成了杜邦公司的口号。当伍拉德发现公司进步得不够快时，他告诉高管层：“如果一定要通过关闭工厂来显示我对此事的重视程度的话，我会那么做的。”
于是，大家都意识到了事情的严重性。如今，杜邦的废弃物处理和污染防治费用已经下降到4亿美元。主管安全、健康和环保的前副总裁保罗·特博（Paul Tebo）估计，这些费用本来会上升到超过20亿美元。对于每年净利润在18亿美元的公司来说，每年16亿美元是个很大的降幅。再加上每年数亿美元的节能投入，如果杜邦不作出环保努力，它也只能达到大致的收支平衡而已。
其他公司也是如此，尤其是那些已经投资数百万用于污染控制设备的公司。加拿大铝业的丹·加格尼尔估计他们在一个新炼铝厂投入的30亿美元中有20％都花在了环保设备上。
“从绿到金”的第一个策略是通过节约资源而降低成本，第二条关注在污染控制和环境管理方面投入的时间和金钱。除了用于废弃物处置和污染控制设备的数百万美元（或欧元）之外，我们还加入了填写表单的时间和金钱，如因管理不当造成的环保方面的罚款，以及为了符合监管标准而使日常运营减缓带来的损失。
直接处理这些问题的公司可以节约不少成本。15年前，家具制造商赫曼米勒运送到填埋场的垃圾有4 100万磅（约合1 860万公斤），而现在只有500万磅（约合227万公斤）。在回收和减少废弃物方面的积极努力，每年为公司节省100万美元以上。
公司为了符合监管要求而采取的任何行为都能帮助降低运营成本并加快产品上市速度。举例说明，建立新厂需要取得无数的许可证。使用某种化学物质或者污染排放超过了某个限度还要申请额外的许可。潮流驾驭者密切地关注这些限度，并想尽办法符合监管要求。必要时，他们会重新设计产品和流程来达到这一目标。从环保费用的角度来审视业务，将会帮助公司找到新的、成本更低、更快的运营方法。
策略3：价值链环保效益……降低上下游成本
制鞋业是一个令人难以置信的有毒行业。除了原材料本身，用于黏合的胶也是由一些已知对心脏、呼吸和神经系统有害的化学物质制成的。一双跑鞋不足以把你送进医院，但是工厂里的工人却面对着切实的健康风险。书包 网 。 想看书来
第四章 控制下行潜在风险（6）
天木蓝公司深信，需要对依赖有毒物质的传统工业进行重新思考，这使它成为第一家尝试将新型水基胶用在非运动类鞋上的公司（耐克和其他制造商在运动鞋上已经迈出了环保步伐）。作出这个改变需要天木蓝公司与其亚洲供应商紧密合作。
通常的观点是，天木蓝的“去毒计划”将使供应商增加很多成本，而且在测试阶段花费还要更多，因为新型粘胶由于没有达到规模效应而价格更高。但是长期来看，天木蓝估计这个流程对生意至少不会带来更多花费，并且对整个价值链来说能节约成本。原因是：水基胶使供应商省下了几乎所有需要用于处理有毒材料的钱，包括处置废弃物、保险和培训。结果，在测试过程中生产成本就已经降低了，因为水基胶只需要用一层，而不是两层，而且上胶设备也不像以往那样需要频繁清洗，因此供应商的生产线不必中断，可以工作得更久。这项改变同时节省了人力和时间。但是天木蓝在今后的发展中能够分享供应商节约的成本吗？这就是“从绿到金”第三项策略的挑战。
很显然，这并不容易。如果天木蓝发现连让供应商分享所节约的资金都很难，那么设想一下，如果请顾客也这么做，结果如何自然是不言而喻。试举一个杜邦在汽车烤漆方面创新的例子。克莱斯勒公司正在测试杜邦的SuperSolids新技术，这项技术可