茨决定寻找与德尔共同合作的基础，除了两人都是亿万富翁外（32岁时的德尔要比32岁时的盖茨还要富有），他们都对技术的走向，及自己公司在这个过程中扮演的角色抱有独到的见解。盖茨说：“我们都确定我们的选择，迈克尔和我一样对电脑情有独钟。”德尔也说：“我们从事的工作是为降低传播技术的成本。为了达到这个目的，我们必须加强与供应商和用户的联系。”
德尔之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的软件和芯片并无太大联系，而是在于德尔敢于逆流而上、取人之异、独得其利。实行电脑直销并不是什么创举，如同山姆·沃尔顿把沃尔马超市开到乡村一样并不是什么超凡创意，沃尔顿之所以成其为天才（当然也成了亿万富翁）在于他知道如何有条不紊地建立市场基础，处处从小事做起，而德尔的过人之处正在于他知道沃尔顿的原则同样也能在电脑业所向披靡。Dell公司的副总裁康尔特·托福尔说：“在我看来，迈克尔的天赋并没有得到应得的肯定，对市场的每一丝动向都有敏锐的洞悉，是他创造了Dell公司经营模式的要素。”
尽管Dell电脑的质量在PC业界已久负盛名，但德尔仍在舍金求玉地力图降低生产的不合格比率。他发现提高质量的关键在于减少硬盘驱动器（电脑最敏感的部件）的生产步骤，以往生产硬盘驱动器要分为30多个步骤（也就是说要被工人接触30多次），这样就增大了不合格品的几率。经过改进生产线后，接触次数被控制到了15次以内。结果，硬盘驱动器的废品率降低了40％，而整机的不合格率也下降了20％。
德尔也许不是个“成就大业的英雄”，但他对细微环节的一丝不苟总能让他取得不俗的业绩。看来迈克尔·德尔成为亿万富翁并非偶然。
◇眼光放在50年后
多数亿万富翁不会为了吃一顿饭步行半个旧金山，但迈克尔·德尔却乐此不疲，他喜欢穿着一件灰色的衬衣和黑色西裤在街上散步。这种“奢侈”的平民生活是比尔·盖茨无法享有的，而德尔终将有一天也会失去。
一次德尔在旧金山洽谈业务，傍晚他又上街散步。碰巧遇到了旧金山市民为限制汽车行驶区域而举行游行示威。示威者与警察发生了暴力冲突，午夜前已有250多名示威者被捕。德尔向喧嚣的人群走去，眼前不断出现刺满纹身的示威者在捣毁汽车或在同警察混战，但德尔似乎全然不在意。他站在一座新近落成的工厂前向身边的人们解释税收和基础建设的重要性。之后，他来到了市政厅附近的一座叫Star的高级饭店。在无人察觉的情况下，他悄悄走到桌旁坐下。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐时，他却滴酒未沾，后来他承认他很少饮酒。也许你会想到那一夜是个例外，因为那天Dell公司的股票下跌了3美元，德尔自己的净资产也损失了近1．5亿美元。后来他对新闻界毫不隐讳地说：“每个人都围着我追问我会怎么办，我只得告诉他们我也无能为力。”在他无法控制局面时，德尔一向都很有自知之明。
德尔在用餐时显得风度翩翩，但如同其他商人一样，他也有残忍的一面。他会目不转睛地瞪着你，告诉你他的竞争对手们终将会难逃厄运：“IBM缺乏进攻的锐气；Apple被Dell夺去了大片市场，PackardBell只会生产拙劣的机器，看看他们的复购指数就明白了，Gateway只对首次用户感兴趣，到2040年还会有多少首次用户？”德尔对康柏的嘲讽显得尤为尖刻。康柏公司在距Dell奥斯丁总部仅160英里的休斯顿。康柏的销售量和上市股金均为Dell公司的两倍，这两头业界雄狮势必在德克萨斯州展开一场殊死搏斗。德尔的一些下属似乎天生对康柏就怀有一种畏惧心理（他们常说：“我们顶多能干得同康柏一样好”），不过当康柏最近宣告了一项直销计划后，德尔的反应却异常平静：“我们都是最好的球员，不过Dell打棒球，康柏打篮球，现在看来康柏也想到棒球场上出出风头。”这不禁让人联想到篮球飞人迈克尔·乔丹曾尝试转行到一家叫伯明翰·巴伦斯的二流职业棒球队打棒球，但他只取得了很一般的成绩就悻悻而归。想来康柏在直销市场的日子也不会好过。
德尔在休斯顿中上阶层的居住区长大，以前他们住在曼哈顿的布郎克斯。父亲是一名牙医，母亲是经纪人，父母希望小迈克尔以后能成为一名医生。上中学三年级时，德尔开始迷上了电脑，他喜欢把他那台AppleⅡ拆散，又重新装上。与此同时，一种经商的本能也在他内心蠢蠢欲动，“我一直相信有一天会有自己的公司。”为了不让父母失望，德尔在1983年进入得克萨斯大学作了一名医学预科生，但那时他真正感兴趣的是同电脑打交道。进校的第一学期他就从当地的电脑零售商那里购回大量积压的过时IBMPC。他在自己寝室里对这些电脑进行改装升级后又卖出去。他的“市场”并不限于学校，从地方律师事务所到众多小公司，他挨家挨户地去推销自己的产品。一天他的室友把他留在寝室的存货都堆到了门边，德尔回想起当时的情形说：“我猜，他大概是无法忍受了，于是我换了个地方住”。大学一年级结束时，德尔对父母说他想退学，他的父母执意不准。于是他同意如果那个夏天的销售不令人满意的话，他就回大学读书。但那个夏天他的生意越做越红火，仅第一个月他就卖出了价值18万美元的PC机，从此德尔再也没有回到校园。不久他感到靠购买部件组装PC机比改装旧货赚钱多。这样他还可以以15％的优惠价把印有自己名字的成品机销售给用户。他的Dell台式PC从一开始就十分抢手，很快他就为自己以后的发展积累了一笔雄厚的资金（德尔今天所以富甲一方，原因之一就是他从不愿与投资合伙人分享财富）。后来，他把自己的所得作为抵押到银行贷款，不久德尔的名字受到了华尔街的关注。1987年10月，Dell公司在股市暴跌的情况下，审时度势，大量购进了GoldmanSachs的股份，次年首次报盘就获利3000万美元，德尔一人分得了1800万美元的红利。多数业界投机商都习惯在一处大捞一笔后就转而投资其他走势看好的行业。对年仅23岁的德尔来说，一切都才刚刚开始。
◇过快增长几乎要了Dell的命
1991年Dell公司的销售额超过8亿美元。1992年Dell公司为自己定的目标是15亿美元，结果是销售额顺利突破了20亿美元。对像德尔这么年轻的赛车手来说，他的确跑得过快了，以至于车轮都差一点脱落。当时，随着公司的发展，日益膨胀的规模与它的管理方式发生冲突，像每一个白手起家的公司一样，它面临着一个飞跃或深渊。销售额从1991年的8亿美元猛增到1992年的20亿美元，这原本是好事，但这种快速增长引发了功能失调的问题。这时追求增长置于一切之上，却没有人明白数量究竟是怎样增加的，也就是说，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损。快速增长使得公司在基础设施和管理经营方面遇到了很多困难，公司陷入失控状态。于是公司决定进入惯常的零售渠道，试图在新兴的消费市场占得一席之地。
但不幸的是公司出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。由于生产计划不善，以至于不得不停止笔记本电脑的生产线。面对这块炙手可热的市场，公司只能坐失良机，眼睁睁地当了12个月的旁观者。德尔坦率地说，当时他已迷醉于这样一种信念：为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长。直到赤字出现在纸上他才看出潜在的问题。德尔说：“我尝到了苦头。80年代末，当时公司年营业额为2．5亿美元，人们普遍认为，除非Dell公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当Dell公司真正进入零售渠道，业务上却从来没有出现显著增长。”
当迈克尔·德尔看到车轮开始驶离9年来的发展轨道，他发觉再不能仅仅依靠直觉来管理了，于是在公司内部加强了纪律和科学化管理。他迅速组建了一个高级经理队伍，这些经理都是在信息产业界拼杀多年、卓有建树的职业经理人员。他给予这些经理很大的自主权，充分发挥他们的职业技能。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。在这块市场里，Dell公司的服务和产品品质更容易得到认同。同时，Dell公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。德尔说：“我们明白，应该从零售渠道中退出，而一心一意做Dell公司最擅长的方面。”
过快的增长曾将无数年轻的企业家推向危险境地，多少英雄豪杰在面临向科学管理转化的时候都败下阵来。尽管德尔还很年轻，但他能够超越自我做出这样的决策，这确实是个了不起的成就。他已经从利用自己的聪明和技能做事，转变为利用更多人的智慧去共同建立新的大厦，这是他走向成熟的标志。德尔虽然是最高领导人和老板，但他明白如何与他组建的这一高级经理队伍分享权力。公司的动作也不再单纯地用战斗口号来鼓励，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步骤”、“纪律”，从而使公司迅速摆脱困境。经过这场磨难，德尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、增长”扭转到“流动性、利润和增长”三者并重，这三者成了公司真正的核心话题。
◇演绎直销新概念：零库存、高周转
个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行产品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销商。过去10多年中，许多个人计算机制造商都试图越过