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钱伯斯稳健的性格和脚踏实地的工作作风正好与思科多年来的经营之道相吻合。钱伯斯崇尚效率第一，不慕虚荣。他担任思科总裁后，除使思科保持高速增长外，坚持思科的东西一切照旧，比如定期在早餐时会见员工，办公室陈设朴实无华等。他说：“这是我们在努力保持的一种文化。”正是这种务实的文化氛围，引导着思科不断走向成功。
◇用户至上
钱伯斯认为用户是思科公司文化和业务方式的核心，公司必须贴近用户，倾听用户的意见，争取用户的信任。这不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场的变化。
钱伯斯不仅是这样说的，而且也是这样做的。为此，他每年都用大量的时间会见用户，倾听用户的呼声。他深知只有用户才能知道市场到底需要什么样的产品。从用户那里，钱伯斯获得了丰富的第一手材料，这些材料为他决策提供了坚实的基础。在他的带动下，思科的业务人员以用户之忧为忧，频繁地了解用户的需求。为了增进对用户的了解，公司每年在世界各地都举办大量的技术报告会和技术研讨会，每当有一项新的网络技术初露头角之时，用户总能从思科的介绍中有所了解。同时，在思科从副总裁到产品部经理，整个公司的奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实地与员工的切身利益联系起来。
为了更好地为客户服务，及时与用户沟通，思科建立了全球支持模式，凭借这一模式，思科保持着极高的用户满意度。这套模式的成功之处正在于它打破了公司内部与外部信息之间的传统壁垒，通过国际互联网络向用户充分开放公司的知识库。钱伯斯深知，在当今这个依赖信息技术的时代，自助式服务与支持模式正为人们所接受。用户最关心的是尽可能快速解决问题，他们最理想的方式是任何地点、任何时间都可以获得有效的服务与支持。只要登录到思科在线连接系统，用户就可以获得各种不同的支持。1997年11月思科的在线连接系统被英国《金融时报》评为最佳商务Web站点。这一系列措施的采用，为思科赢得了大量的用户。
◇把硅谷长势喜人的幼苗统统植入思科的园圃
曾在IBM当了6年推销员的钱伯斯知道蓝色巨人之所以能在业界叱咤风云几十年，靠的就是控制了电脑硬设的业界标准。如果思科能为用户提供“从外壳到内核”的全套网络设备的话，也定能招来大批买主，因为他手里攥着网络硬设的王牌——路由器。
不过要想一夜之间成为生产网络全套设备的生产商也绝非易事，最快的途径就是收购兼并。但如果买下像3那样一家较大的生产厂不但耗资巨大，而且会分散思科的注意力。因此，钱伯斯把枪口对准了硅谷里那些初露端倪的小公司。他说：“我们把注意力集中在那些羽翼未丰的小公司身上。一旦我们发现它具有发展潜力，便会立即把它买下。这样我们就能在短期内迅速组建我们的配套生产线。”对收购公司方面，钱伯斯有自己的一套生意经，他认为收购成功至少要满足几个条件：技术上的补充、让人有信心的短期成功、有前途的长期成功、文化上的融合和地理位置上的接近。
1993年，思科用9000万美元买下了新月通信公司（Crescendomunication）——一家集线器（hub）制造商。不到一个月，新月通信出厂的集线器上就印上了思科的商标。1996财政年度，新月通信为思科帐上多添了5亿美元。钱伯斯从不因为钱发愁，走势强劲的思科股票为他聚敛了大批资金。到1996年底，思科已兼并了13家公司，其中包括拥有1200名员工，年收益达4亿美元的帧中继（framerelay）制造商Strata。
兼并带来的丰厚利润让钱伯斯食欲大增。他甚至成立了一个专门的收购小组，其任务就是把硅谷那些长势喜人的幼苗移入思科的园圃。钱伯斯踌躇满志地说：“思科现在只需几个月就可把Strata这样的大鱼吞吃掉。”在外人眼中，钱伯斯也许是嗜杀成性的猎手，但思科员工眼中的钱伯斯却极富人情味。钱伯斯从不收购硅谷以外的公司，因为他不愿看到他的员工因为工作而远离家人。
4年的征战不但使思科版图剧增，也为钱伯斯网络了大批能人异士。据统计1997年在思科65亿美元的营销额中，被兼并公司所创造的收益占了40％，这也是为什么钱伯斯说：“对于那些处于浪尖上的技术前沿公司，我愿为它的每位员工支付200万美元的年薪。”
◇紧紧拉往巨头的手
然而要雄霸网络世界，单靠囫囵吞枣式的吞并显然是行不通的。一味追求被兼并公司的产销盈利而不顾产品之间的兼容性无异于舍本逐末。在改进生产线的同时，钱伯斯开始把视线投向了软件开发领域。（不知他那时是否想过兼并微软？）
同PC电脑一样，路由器等网络设备实际上也设有软件接口。钱伯斯现在急需一种软件来使思科的各种网络设备更协调地运作。经过紧锣密鼓地策划，思科推出了自己的第一套软件——互联网操作系统（InternetworkOperatingSystem）这个被称为“网上Windows”的操作系统能实现网络设备间的无缝连接。因此一经推出立即成为抢购热门。各电脑厂商更是对其趋之若骛，竞相购买IOS的版权，其中包括爱立信（Ericsson）、微软及英特尔等通信和电脑巨头。
钱伯斯的劲敌BayNetworks和3虽没有直接购买IOS版权，但也暗地移花接木收购了一家已获IOS版权的公司。3执行总裁埃瑞克·本哈默认为钱伯斯胜之不武。他说IOS并不是什么真正的操作，只是钱伯斯玩弄了一个营销伎俩，给软件取了一个好听的名字。
互联网操作系统的成功推出使思科在业界声威大振。钱伯斯更是乘胜追击，一路攻城掠地。他要把整个互联网络都打上思科的印记。
由于在线服务商家的竞相炒作，互联网络很快进入了增长高峰期。尽管在线服务商家们不断添置更新更快的路由器，但比起网络人口的增长，无异于杯水车薪。那时网上数据包的传输就像是赌场转盘里的钢珠一样随机性很大。经常性的网络交通阻塞更使信息传送的准确度急剧降低。钱伯斯抓住时机推出了数据包传输的最佳解决方案——一种叫标签转换器的新型软件。
钱伯斯不但使思科在技术上一路领先，还为思科营造了良好业内关系，他知道在网络业这种需要协作的领域，一种孤立的产品也就等于是垃圾。钱伯斯说：“伙伴关系是我们的宝贵财富。但在电脑业坚固的合作关系并不多见。这对我们来说是一个优势。”
多年来，钱伯斯一直十分注意与电脑和电信巨头们保持亲密的伙伴关系。这不但为思科树立了良好的企业形象，而且使思科从中获益匪浅。1996年7月，康柏宣布它将研制与IOS兼容的路由器及其他设备。惠普也准备与思科联合开发基于互联网络的企业级电脑系统。无独有偶，1997年2月微软向媒界宣布它将与思科共同商定网络保密的行业标准。一星期之后，微软又宣布将与思科共建网络媒体实验基地。1997年3月底，钱伯斯的合纵策略再次给思科带来了好运。思科和微波通讯公司（MCI）一起承担了一项价值30亿美元的企业网络工程。作为主要承包者之一，思科将负责为美国邮政服务公司更换全套通讯线路及安装最新的电脑系统。钱伯斯说：“我们一直认为建立网络系统是一项十分复杂的工程。即使是对微波通讯（MCI）、惠普（HP）、微软和英特尔这几家大公司来说也很难独挡一面。”钱伯斯对他的战略伙伴如数家珍：“这一点他们也知道。建立在充分信任基础上的密切合作不但有利于把握市场契机，而且能使每个人都吃到馅饼。”在被问及怎样确立良好的伙伴关系时，钱伯斯列举了四个要点：“首先你的合伙人要与你有共通的行业意识，如我们的战略伙伴都认为互联网具有服务商务及传播商品品质多媒体的潜能。第二，双方要有短期的利益基础，要将双方的利益共冶一炉。第三，双方要用长远的战略眼光看待彼此的关系。最后，双方要有基本统一的价值观。我们的很多伙伴都具有很强的进取心，先进的技术水平，并且十分注重用户的意见。”负责照料与思科伙伴关系的英特尔执行副总裁富兰克·吉尔补充说，在建立伙伴关系时有一点是至关重要的，即你的计划产品不能与你的伙伴有太多的重复。吉尔指出英特尔之所以不能与3结成同盟就是因为双方在适配器（adapter）领域有尖锐的利益冲突。吉尔还说：“英特尔与思科在很大程度上存在着互补，我们想卖掉更多的微处理器，而思科也想售出更多的网络硬设。”
由于最近思科对软件显示出了过多的热情，这使得思科与微软的关系也变得微妙起来。微软的高级副总裁克莱格·曼迪说：“自从推出互联网操作系统后（IOS），思科选择的道路似乎暗示出与微软未来有某些竞争的可能性。但我们仍旧认为我们与思科在本质上没有过多的抵触。”盖茨也说：“我们承认与思科存在着一些分歧。但只要双方共同努力，微软与思科仍有良好的合作前景。”
听起来盖茨似乎颇具大将风度。然而，钱伯斯清楚地知道他现在必须十分谨慎，最好别去招惹盖茨。这位魔鬼帝国的领袖曾不止一次地证明：只要他愿意，他可以横扫任何一个与PC操作相关的领域。
现在没人知道钱伯斯是否真能与盖茨和格鲁夫一起走上业界的执政席。只知道钱伯斯正在为树立思科信息时代领袖形象添柴加薪。钱伯斯已决定通过大众媒体的宣传使思科的主打品牌深入人心。
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