诼铰吩耸涑杀驹侗劝炎懿可柙诿戏扑沟牧羁斓荻闷�590架飞机和38500各种车辆的庞大系统更为便宜。华尔街最先对这次企业兼并表示了欢迎。一些分析家指出，联邦快递通过兼并一举从全年115亿的陆运利润中挣取了3．61亿美元，就这一点上讲，联邦快递的股票快速攀升完全在情理之中。
联邦快递兼并RPS，对于以亚特兰大为中心的联运（UPS）是一个结结实实的打击。联运的总裁是拥有巨额资产的比格·布朗。此时的布朗正被迫向客户保证1996年夏天的罢工不再发生。联运董事会也正焦头烂额地忙于平息客户的投诉，否则这一大批客户将随时改投到能够提供范围更广更安全的联邦快递门下去。摩根·斯坦利的分析家克文·摩尔菲指出：联邦快递实际上已经从联运手中夺走了2％的市场份额，将其在快运市场的占有率扩大到了43％。
然而对于联运来说，更糟的是它的劳资纠纷并未最终平息。形成鲜明对比的是：史密斯的雇员们对他们的待遇感到满意，因而能够紧密团结，一致对外；而联运的工人们则完全相反：他们与董事会的谈判由于分歧过大而破裂，一场新的罢工正在酝酿之中。担任驻俄勒冈州波特兰市的航空运输公司副总经理的迈克尔·埃里克森指出：“罢工之前，顾客通常选择价格低廉的运输公司，联运通常以较低的价格取胜。但是现在许多顾客由于担心再次发生罢工，把业务投向了他处。”
和许多企业家不同，史密斯是一位颇具耐心的老板。在他的躬耕力行之下，公司的各项策略显得有条不紊。但是不管怎样看来，生活中的史密斯仍然是个极为平凡、不苟言笑的普通人。他说话的腔调有点近乎于南方人的拖泥带水而缺少变化。对于自己的私人生活，史密斯更是避而不提。对史密斯，人们所知的只是些皮毛：他出生于孟菲斯一个富裕的家庭；经历过两次婚姻并养了10个孩子；此外，他的财产估计已超过7亿美元。尽管如此，在最近一期《财富》杂志中出现的踌躇满志的史密斯对未来事业的野心还是露出了端倪。
◇新兴企业始作俑者
史密斯作为一项新兴企业的始作涌者的地位似乎是毋庸置疑的。史密斯的快递运输事业始于1971年。20多年之后，他开始在这个行业中显示出霸主地位，联邦快递的发展迅速破灭了许多新的竞争者来分一杯羹的梦想。然而，在人们已经司空见惯各种货物在全球各地快捷而安全地运送的今天，有谁会想象得到最早的联邦快递只能运送小型包裹和文件呢？而此时此刻，联邦快递麾下一长串的麦道－11和A300型飞机中正装满了各色各样的货物：缅因州的龙虾，日本樱桃，夏威夷的鲜花，各种药品，心脏起搏器，隐形眼镜，新鲜血浆，发动机，减震器，还有欧洲香水和瑞士钟表等等。史密斯对此的自豪也常常溢于言表：“我们就是电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”
史密斯在20年前就预见到了联邦快递将面临信息时代的冲击。他一直把对额定载货量、实际载货量、目的地、预计到达时间、价格、装卸费用等等信息的准确把握，放在与货物安全运送同等重要的地位。因此在他的要求下，联邦快递的海陆空运输系统中始终伴随着一个能够提供市场行情的信息网络。这个网络是一个由镭射扫描仪、柱状图和各种软件、电子通讯设备组成的复杂系统。
当然，所有的同业竞争者都会在嘴边夸夸其谈高新技术的作用。但是根据《财富》杂志波士顿顾问迈克尔·特雷西提供的信息可见联邦快递在技术的领先程度，是联运和其他公司在一年内不可望其项背的。联邦快递为10万家客户安装了电脑终端，向65万家客户提供了其专利软件，这样，公司只需要接收电子讯息，就可以及时办理装运了。公司首席市场信息负责人登尼斯·琼斯说：“我们已经不再需要用电话或通信来处理业务了，而且所需人力也不多。”
对史密斯而言，也许只有如何维持这套花费巨大的信息系统才是比较头痛的问题。联邦快递每年为此投入20亿至25亿美元。有时在这套系统上的高额投资所造成的盈亏已足以影响公司全盘的效益。从1993年至今，联邦快递的利润率从不足1％增加到3％。但是这显然比史密斯的预期值低得多：他的目标是把这些低得可怜的利润率增加到6％。然而即使史密斯如愿以偿，联邦快递的利润率也只能比联运的利润率5％高一点点。当然，如果联邦快递保持正常运行，6％这个数字是非常现实的，因为货运业利润，即平均每件货物所能赚取的利润，在1991…1995年这5年中从17．33美元骤降至14．62美元。利润下降的原因是美国日平均载运量翻了整整两番，达到每日270万吨。在如此庞大的数字的瓜分下，货运的利润当然只能像蜗牛一样慢慢爬行了。不过意想不到的是，1996年货运业突然开始转运。到1996年5月，利润达到15．11美元，上升了49美分。
联邦快递在转机中付出了巨大努力。首先，公司在它的信息系统中发现了一座巨大的金矿：公司拥有从每位客户可能获取的利润数据——哪些业务可以盈利，哪些则只能亏本，对该公司来说是一目了然的。这样，各地的营销人员开始出面与客户交涉、摆脱不能盈利的业务，争取提高运费。联邦快递用这种方法停止了日载运量达15万包装件的业务。另外，1996年夏季，联邦快递出台了一套以货物运送距离为计算基础的新的价格制度。公司最高财务负责人阿兰·格拉夫表示：“我认为这套按运送距离收费的制度将对公司利润大有裨益，虽然由于联运罢工造成扑朔迷离的市场情形，最后的结果还很难说。”
和大多数成功的企业家一样，史密斯对华尔街的金融股市抱着迷惑不解的态度。他似乎从不为自己无法控制的事情担忧。史密斯承认：“我并不怎么关注股市上的行情。”然而颇具喜剧效果的是：尽管史密斯对股市漠不关心，他正是从股票中获得了很大的收益。
◇驾驭员工的情感，立于不败之地
任何人都不能否认或准确衡量联邦快递的员工们对公司的忠诚。倘若参观一下联邦快递在孟菲斯的总部，既使你满脑子都是合作信义精神已消亡殆尽的观点，也必定会为那里热情诚恳的雇员们所感动。像联邦快递这样的服务业运作系统，不像制造系统般显然可见，但能力和严密性，一点也不输给制造业系统的输送带、机器和电脑。例如在孟菲斯的联邦快递夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌穿梭的堆货车与员工，却没有发生丝毫差错。一面是压迫得令人喘不过气的运作系统，另一面则是士气高昂、心情愉快的员工，联邦快递是如何使这二者取得平衡？答案是：员工至上——首先是员工，然后才有顾客。的确，史密斯在善待员工方面花了很多功夫，因为他相信：“这种精神能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。”
也许有很多人不明白，联邦快递为何能有效地服务顾客。一位主管说：“我们相信：如果公司愿为员工多关心一点，员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”虽然整天忙碌的工作很容易让人忘记这种理念，但最优秀的联邦快递主管们仍不忘用时间来妥善照顾员工。史密斯说：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全球一流的服务态度。”即使公司花大量钞票在硬件设备、训练课程等项目上，若员工不满意自己的职务和工作场所，就很难产生好的服务。史密斯相信，员工至上的理念符合历史潮流和现代趋势。
史密斯采取的措施之一是让每个员工都受到公平待遇，为此联邦快递的管理者们总是必须经过严格的训练并受到密切的监督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人们的评估。如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值，那么等待他的只能是解雇。
联邦快递员工在每年都会收到包含29个问题的调查问卷。前10题是与个人有关的工作团队气氛，如“主管尊重我吗？”接下来的问题包括调查直属上司的管理态度，以及关于公司的一般情况。最后一题则问公司去年的表现。将调查结果按不同团队作成一览表，并列出各主管成绩。前10题的综合得分则形成领导指标，该指标关系到300位高级主管的红利，而红利通常为资深主管底薪的40％。但若领导指标没有达到预定目标，则拿不到红利。
所以，这项规定对主管而言，意味着他们要与部下融洽且善待他们；对员工而言，意味着他们可以影响公司。
联邦快递的主管收到自己以及其他部门主管的成绩一览表后，便召开部门会议。其目的在于让团队（主管和部属）探究问题并提出改进设想，作为下年度的主要工作计划和目标。
联邦快递位于孟菲斯的收款部门，在5年前的调查结果中，领导指标只得了70分，远比预期低，却一直没有改善行动，员工抱怨年年情况一样，而且没有人聆听他们说话。直到3年前部门经理汉森注意到，比她低两级的员工被问到：“我的上司供应我们所需的支援吗？”一项中，她只得了14分。
汉森立刻召开会议，深入探讨。她回忆说：“他们直谏我过去两年的不当行为。老实说，我怕得要死，因为他们现在要打我的分数。我足足听训7个小时”。
汉森发誓改变情况，部属也允诺帮忙。她开始常在部门内走动，听取员工心声。在她之下的各级中层干部也和自己的团队开会，并且草拟早上5点到晚上10点之间的弹性工作时间实施办法。另外还有一项比较特别的办法，就是让因小孩生病而临时不能上班的员工，能在日后弥补意外的旷�