在费舍强调了短生产周期后，经理们设定了标准体系。
费舍特别强调对研究开发的重视，他认为这关系到柯达的成长，柯达需要有创新的产品来重振旗鼓。费舍花费了大量的时间用于数字化影像的开发研制，这个项目也使他作为一个技术专家感到更加亲切。数字化影像项目的研制始于70年代末，当时柯达的管理者首次认识到化学基础上的摄像技术遇到了一个新对手。影像可以被数字化像机捕捉，被磁盘储存，被软件修改，并被电话线传播。
柯达因此向数字成像的研制开发投下巨额资金——10年间研究费用多达50亿美元。但直到费舍来到柯达之前，几乎没有什么从实验室中开发出来的新产品问世。因为柯达一部分管理者对数字成像雄心勃勃，而传统摄像事业的经理们则惧怕该技术的引进会摧毁其现有胶卷和像纸销售，动摇他们的客户群，因此不断地干预新事业的发展。对这个矛盾的妥协是，该类产品的开发和销售工作被分散到多达十几个部门，这方面的集中表现是，柯达在数字化扫描仪项目上同时进行了23个独立的工作。
费舍结束了这种争论，柯达将全速进入数字化影像技术时代。他说：“即使数字成像的发展会吃掉部分胶卷的业务，我们也要前进，如果数字化影像只是传统摄像事业的附属品，那么我们只能眼睁睁地看着新事业被其他公司抢走。”他同时将柯达以前分散无序的数字化方面的研究力量，统一集中到一个新的“数字化和影像应用部”。他求助格斯丁来运转该部门，格斯丁是费舍从外界聘请来帮助重振柯达的为数不多的管理者之一，格斯丁未来柯达之前是一名资深的广告营销经理人，他为人热情，说话节奏很快。柯达在数字化影像核心领域拥有最尖端的技术，但这些技术只是在柯达的密室中痛苦地呻吟，格斯丁和很多外界人士都对此大为震惊。这些技术包括：保证完美复制的色彩管理软件和作为数字化像机和扫描仪的眼睛的CCDS。格斯丁发现问题出在柯达市场营销能力匮乏，为此，他聘用6名经验丰富的计算机营销老将来充实柯达的市场营销队伍。费舍也聘请苹果电脑公司前任总裁约翰·史考利作为柯达数字化影像领域的兼职营销顾问。
格斯丁认为费舍对数字化影像的重组，对柯达今后的发展意义重大，这使得柯达的企业文化成功地从发展缓慢的化学摄像领域转向迅速发展的数字化影像领域，并且柯达也形成了成功的电子产品制造商所具有的短生产周期。柯达的一些批评者认为，柯达没有能力实现在计算机产业中典型的6个月发展周期，格斯丁的部门对此予以反击。格斯丁说：“我们开展的热成像复印机项目就是最好的例证，柯达以前的热成像复印机价值1万美元，重60磅，有500个零件组成。而在不到一个月的时间内，新事业部门的工程师们完成了一个只有14磅重，65个零件，而且性能更好的原型机。”
格斯丁的新事业部门还将研制出一系列新的数字化技术产品，除了更便宜的热成像复印机，还计划推出售价为300美元的数字化扫描仪和数字化照像机，而目前市场上，苹果电脑公司的价值为700美元的数字化像机已算是最便宜的同类产品。格斯丁的部门在1994年收入为5亿美元，占柯达总销售额的4％，1995年收入8．5亿美元，占柯达总销售额的7％。与此同时，格斯丁努力使柯达陷入困境的摄影CD项目重新恢复活力，1995年3月，柯达重新将摄影CD推入市场，并且将目标瞄准个人电脑用户。
虽然数字化影像技术蕴含着从任天堂的游戏到光缆电视电影等众多产品，但柯达在大多时候还是坚守自己的本业，即在彩色静止图像方面的位置。费舍以为这已经是一个非常巨大的市场，柯达要做的是帮助人们从地产登记表到毕业论文等几乎任何事情上更便宜更容易地使用高质量的图像技术。柯达本身没有足够的力量和技术来独自支撑此领域。费舍在摩托罗拉时在利用策略联盟方面就很精明，现在，他又把这一做法引入到柯达，费舍不断尝试使其他业界的市场参与者接纳柯达的技术作为在计算机和多媒体世界中的标准，他利用在摩托罗拉任职的关系，使伊利诺州立大学的国家计算机应用中心将摄影CD采纳为在互联网络上传送图像的标准。费舍还会见了硅谷的几位重量级人物，如微软的盖茨、太阳微系统公司的麦克尼里，商谈有关许可和合伙经营的事宜。结果，微软把柯达的色彩管理标准包人其视窗95操作系统。
◇新的探索
一些业界资深分析家指出，柯达不善于制造低成本、高质量的电子产品。柯达生产的从复印机到扫描仪，从来就是价格昂贵而缺乏竞争力。柯达过去进入市场的产品，从8毫米小型录像机到录像带，甚至电池，都在竞争加剧后很快被挤出市场。一位前柯达公司的经理认为：“柯达现在进入一个完全不同的行业，有着完全不同的分销体系和更严格的边际成本控制，柯达有一段相当长的路要走。”
费舍也承认，柯达仍然只是在数字化产品市场进行探索。他的目标是向市场推出一系列新产品和新的服务，然后确定哪一些效果更好，这是一个不断修正方向的过程。同时费舍寄希望于通过一个新的革命性的像机和胶卷系统来扩展摄影市场。通过与富士、佳能、柯尼卡等5家日本公司的合作开发了APS（先进摄像系统），该系统独特的上卷将减少胶卷安装错误，更重要的是，该系统将通过在胶卷轴上的磁性条束数字化记录诸如快门、光圈等信息，这些数据将有助于一种新的感光过程的运作，并有助于得到更好效果的底片。
基于通过在以前制订110胶卷、唱片等产品标准中获得的巨大增长，柯达看到了未来像机和胶卷销售的巨大潜力。但通过启动APS前进行的大量调查显示，柯达对于其利润快速增长并不能太确定，而且，APS可能会替代传统35毫米胶卷的销售业务，而它的边际成本范围很大。另一个危险在于：在建立110胶卷和唱片的标准时，柯达是独自进行的，而在APS方面，柯达是在与日本公司进行竞争。
然而，正如费舍在摩托罗拉发展中所证明的，他并不畏惧与日本公司竞争。实际上，他已经扩展到亚洲和其他发展中市场，这些市场以往是被富士公司控制的，这一点反映了费舍对于柯达的看法，即认为柯达作为占据世界摄影市场近一半份额的企业，错过了美国以外的巨大增长机遇。他说：“我们当时睡着了，不知道外面在发生什么。”柯达不愿意讨论它在市场开拓方面的工作细节，但应注意到费舍已经3次去了中国，而且任命了柯达资历最深的高级管理人员，执行副总裁帕萨诺负责领导中国内地、台湾和香港市场的开发。
费舍相信，所有的努力将最终使柯达王国的面貌焕然一新。在一次对员工的演讲中，费舍说：“没有什么比完全掌握事物更困难，没有什么比引导方面更冒险，而在成功过程中，没有什么比领导建立一种事物的新秩序更加没有确定性。”但对于喜欢挑战的费舍来说，这一切正是他所期望的，否则他现在仍然是快速成长的摩托罗拉执行总裁。
打造巨舰的淬火师——美国旅行者集团总裁桑迪·威尔
桑迪·威尔，生于美国纽约的布鲁克林。童年十分苦难，中年时期在华尔街诸多公司做职员，直到50多岁才当上商业信贷公司的执行总裁。几度沉浮，于1992年把商业信贷公司更名成旅行者集团，上市后一路雄风，所向披靡，市场增长了330亿美元。桑迪·威尔成为美国企业界近10年来无可争议的杰出管理者之一。
主要业绩
●1996年旅行者集团凭借213亿美元的年收益跻身“财富500大”前40强。其综合市值已达340亿美元。
●成功地与花旗银行合作，成为金融业巨舰。
管理精粹
●“桑迪·威尔管理队伍的最有效办法，就是为他的高层职员提供可观的公司股权和优惠认购权，让他们为自己的利益，同时也是公司的利益忘我工作。”《财富》杂志评桑迪·威尔。
“在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街金融巨舰。”
商业周刊1997
打造巨舰的淬火师
桑迪·威尔对利润的追求似乎永无止境。在把一家公司送入正轨后，他会转而寻觅新的利润增长点。对于那些在金融服务业卓有建树的管理人才，威尔会不惜重金把他们召到自己麾下。他管理队伍的最有效办法就是为他的高层职员提供可观的公司股份和优惠认购权，让他们为自己的利益（同时也是为了旅行者的利益）忘我工作。
在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街的金融巨舰。
在纽约曼哈顿旅行者集团总部，华尔街头号人物桑迪·威尔（SanfordI．Weill）办公室的一角挂着一块红木底的霓虹灯牌，这是桑迪·威尔的部下送给他的特别礼物。牌上的上百枚彩灯组成的字样是“TheChairmanisnothappy”（总裁不高兴），可每当桑迪·威尔按下背面的开头，牌上的那句话总让他喜形于色，因为电流会十分顽皮地绕过“not”这个词而展现在牌上的话就变成了“TheChairmanishappy”（总裁高兴）。从早期的商业信贷到今日的保险，金融服务市场的滚滚财源怎能不让这位商界巨子笑逐颜开？
1996年，旅行者集团凭借213亿美元的高额年收益跻身“财富500大”前40强。它的综合市值已达340亿美元，超过了另一家金融集团美国运通。
熟知威尔的人都清楚他今日的成就的确来之不易。10年前，威尔还在为失业所困扰，尽管多年的积蓄让他无须为生计发愁，但生性好强的威尔显然不肯在�