或背景调查，那么，确保候选人理解和接受这些条件。
继续保持联系
即使候选人已接受你的offer，并且双方已敲定入职日期，你还要继续和新员工保持联系。依照惯例，从候选人接受offer到新员工入职之间间隔2到3周。大多数换工作的人一般会提前2周向原雇主提出辞职申请。而对于那些想在新工作开始前休几天假的人来说，3周的间隔是很常见的。员工会利用这段过渡时间寄一些资料手册和就业表格，以及，方便的话，安排一两次的饭局。你要悄悄地暗中帮助新员工，将他对雇主的忠诚逐渐从旧的雇主转移到你的企业上来，并且拒绝一些在前期面试后所收到的其他offer。
虫工木桥◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第62节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（10）
劳动合同：你该做的或不该做的？
曾几何时，劳动合同在美国越来越普遍。它对于雇主和新员工来说都是一种保护。劳动合同是雇主和员工之间达成的协议。在合同中雇主承诺给予员工薪水和其他福利；作为交换，员工完成特定的工作。
这些合同通常（并非总是）是为企业主管或高层管理人员准备的。在高度竞争的行业以及涉及知识产权的领域，劳动合同能够帮助雇主，以合同的方式限制所有级别的员工不得为企业的竞争对手工作以及泄露企业的商业秘密。但是，你也要注意，你应该谨慎对待合同的措辞，不要影响劳动关系。
一份劳动合同不必是一份长达20页的法律文件。它可以只用一页纸，明确岗位的名称、工作职责与义务、工作条件，以及最重要的、如果劳动关系无法继续下去，离职金的安排。（见CD光盘中的就业协议模板。）
CD
光盘中的表单
候选人评分表
推荐信调查信
雇用前情况声明
犯罪记录调查同意书
未来员工的（全面）背景调查授权书
用于招聘目的的调查性消费者报告购买和披露授权声明
用于招聘目的的普通消费者报告购买和披露授权声明
《公平信用报告法》中规定的个人权利
《公平信用报告法》中规定的个人权利与消费者报告或调查性消费者报告副本收讫确认书
根据消费者报告或调查性消费者报告的信息采取不利行动的披露声明
给未来员工的offer
就业协议
▲虹▲桥▲书▲吧▲BOOK。
第63节：第9章步入正轨（1）
第9章
步 入 正 轨
本章提要
？全面概述新员工上岗引导
？体察新员工需求
？为新员工指点迷津，顺利度过入职初期
《警
探哈里》（Dirty Harry）中一个经久不衰的主题就是，克林特·伊斯特伍德（Clint Eastwood）所主演的洛杉矶的警察哈里·卡拉汉（Harry Callahan）在每一部电影中都有一个新搭档。总有些人警告哈里的搭档，如果他与哈里一同办案，就很有可能被杀害或受伤，而哈里每次在同新搭档见面之初，就清楚地告诉搭档要仔细看自己是怎么做的，摸清窍门。到了影片的中间，经历了一系列的事件之后，哈里和他的搭档之间的默契渐入佳境。
虽然在现实工作中，绝没有警匪片中那样的危机四伏，但你的新员工和哈里的搭档在一个重要的方面非常类似：他们对自己如何做才能满足企业的期望还不甚明确，对将要发生的事诚惶诚恐，不知道该如何下手——并指望HR部门和其他人帮助他们渡过难关。
刚入职的前几个星期或前几个月对于新员工来说特别关键，你要帮助他们充分了解岗位的职责，认识新的同事，认识企业。有计划地帮助他们不但充分认识自己的新工作，更要清晰地认识企业的经营哲学和核心价值。
在帮助新员工如何适应企业环境的方面，从如何填写表格，学习办公自动化有关的技术，到如何停车以及了解安全制度，你可能早已轻车熟路。然而，本章的目的在于帮助你从全局的观念出发，建立一套严格的、能够持续进行的流程，真正帮助新员工早日上手。在本章中，你可以找到多种途径，帮助新员工透彻理解自己的岗位职责，提高自己的工作效率，并为自己成为企业的一员感到自豪。
入职：超越传统新员工上岗引导概念
一直以来，人们把帮助新员工尽快适应新环境的过程称作新员工上岗引导。一般来说，新员工上班的第一天，将从熟悉办公区域、基础设施或设备开始。随即，通过正式或非正式的新员工上岗引导活动了解公司的政策、制度以及其他具体事务。
第9章步入正轨
第二部分人尽其才
但是，今天的新员工上岗引导活动已不再是一个单个的事件，而是成为一个更大的流程中的一部分，这个流程常常被称作入职。一些人认为入职不过是新员工上岗引导的一种新鲜时髦的说法，但是，这对于企业来说，的确可以通过这次机会，帮助新员工顺利走上工作岗位，让他们乐于成为这个大家庭中的一员。这一过程也被HR专业人士唤作其他名称，如配置、同化、整合和过渡。或许你会花几个小时同HR人员讨论这些名词之间的细微区别，但他们都具有的共同特点不仅仅包含传统的新员工上岗引导的内容，更超越了新员工上岗引导的概念。
有效的入职活动包括在新员工上岗初期帮助他们更好地理解企业文化、自己的岗位职责，以及如何将自己的工作同企业和部门的工作重心紧密结合起来。这些比新员工上岗引导的含义更广，同HR的战略地位是相互匹配的。入职活动的内容超越了传统的实用知识，更要通过新员工上岗的前几周的一系列活动引导帮助他们，提高他们应对当今快速变化的企业环境的能力，在这方面，入职活动产生了深远的影响。换句话说，正确地迈出第一步，其重要性超乎以往历任雇主的想象。
根据你的企业的规模和业务的复杂程度，入职活动的周期可以从几个星期到几个月不等。入职活动包括：相关的培训、制定项目进度计划、导师计划以及见面会，新员工可以通过见面会向企业主管和部门领导提问。
最重要的是，入职活动是一次契机。在这次活动中，几乎所有的新员工都心怀激动，对自己即将开始的新的职业生涯充满憧憬。而活动本身也趁着这股兴奋劲儿，拉近新员工和企业的距离，将二者的关系紧密地联系在一起。
在你筹划入职活动的时候，请主管经理负责活动中与工作有关的具体事宜。但是，你仍然是总负责，你要向主管们提供建议和指导，特别是对于那些刚刚上任的新的管理者，并在经理和新员工中间扮演重要的角色，推动二者之间的关系更上一层楼。关于如何安排新员工的入职活动，你要事前建立相关的政策和制度，通过制度和政策极大地推动经理和新员工之间的互动和了解。而确保经理们理解并遵守这些原则是你工作中重要的一方面。同时，你还要在新员工刚入职的这段时间内，随叫随到，为他们解决实际问题或消除任何顾虑。
三种徒劳无益的方式
要评判入职活动是否成功，关键在于看其效果。没有人为你规定工作的程式。每一家企业和每一个新员工的情况都不一样。但是，有些做法是不足取的，想着要让新员工拔苗助长显然是徒劳无益。以下三种案例在实际工作中经常发生。
耳濡目染
如何操作：没有为新员工安排正式的新员工上岗引导活动或其他调整阶段。而是让新员工自己独立适应，通过观察他人、或在必要时自发提问，自行摸索工作的窍门。
错误的根源：认为新员工很聪明，既然能够被企业录用，就应该能够自己解决问题、自己学会如何了解本职工作、了解企业和设施设备。
不可行的原因：只靠新员工自己耳濡目染，没有体察新员工适应新环境的困难之处，没有考虑到新员工不知道新工作的要求的不安。然而，更严重的是，这种漠不关心的态度将会直接影响新员工未来的工作绩效。另一方面，造成新员工羞于提问，而最终后果是，他们一直得不到解决问题的正确答案或指导，最后酿成大祸。
“照着
Joe
做就行”
如何操作：“Joe”也可能是“Jill”、 “Frank”、“Melanie”或其他任何企业内部早几年工作的人。这种方法是将新员工和你的“老员工”进行配对，但是又没具体告诉这些有经验的老员工如何带好新人。
错误的根源：简单地认为只要新员工跟在老员工身后，几天后就能掌握基本的工作要领。这种方法既简单又廉价。
不可行的原因：Joe和新员工之间没有丝毫共同之处，因此两人关系紧张，无法正常沟通。当不愉快的第一天过去时，你会让老员工认为企业肯定是别无选择，勉强招来这么一位新人，而新员工则困惑到底是什么驱使他选择这么一家企业。另一方面，Joe认为双方之间的沟通交流就是让新员工看着自己是怎么工作的，不考虑新员工实际的工作内容是什么。于是，新员工不单单学习了Joe的技能——更学习了Joe对企业的消极态度。如果不加以明确的指示，以及谨慎地选择新员工“处处紧跟”的学习对象，你会在不知不觉中破坏了你前面所有的努力。
看录像
如何操作：聘请一个创作高手，为你制作一套内容光鲜陆离的CD光盘、DVD或其他格式的文件，时长在12～15