眩还茉诖耸奔淠谡嬲趿硕嗌儆督穑茸讼劭詈螅缑咳鲈潞螅偌右猿セ埂＝⒂行У男匠晏逑怠 �
一谈到薪酬，就会想到体系。搭建企业的薪酬体系要站在战略的高度——即，要密切关注企业的长期需求和发展目标。你的目标是经过审慎的计划，设计出一套方案，确保实现下列目标：
员工根据自己完成的工作获取一份公平合理的工资（从他们的角度这么认为）。工资总额符合企业整体财务健康的要求。企业员工对于薪酬的基本理念有清楚的认识，薪酬理念受到经理以及员工的鼎力支持。根据不同工作建立薪级，反映出工作之间相对不同的重要程度，以及完成这些工作所需要技能的高低。你的薪级比本地区其他雇主的要更具竞争力，才能确保你的人才不会逐步流失到竞争对手那里。在最低工资和工作种类方面，薪酬体系必须遵守州法和联邦法的规定。薪酬体系要跟得上当今快速变化的劳动力市场的发展速度——特别是在企业高级人才的招聘和保持方面。一般说来，州工资法要求雇主按照固定周期、按时向员工支付工资。法律同时规定雇主可以从员工的工资中扣除相应款项。大多数州允许雇主自行扣除的款项仅包括预扣税款、社会保险、失业税以及州残疾人税。而其他所有的扣款，例如医疗保险费、寿险费、401（k）缴款或其他员工支付的福利计划，需要事先得到员工的书面同意。你不能自行从员工的工资中扣除款项填补缺口、现金收入上的短缺，或其他因为工作原因造成的损失。
虹←桥书←吧←BOOK。←
第73节：第10章确保有效的薪酬结构（3）
形成自己的薪酬哲学
如果你的企业还没有一套薪酬哲学——一套经过精心周密的考虑而设计出的受战略驱动的标准，是企业制定工资和薪水决策的依据，那么，你需要建立一套这样的标准。在制定这样的哲学理念时，你需要问问自己下列问题：
你打算将你的基本薪水保持在和你同处一个地区的其他雇主一样的水平，还是要更高？你打算在企业内部建立一套和具体职位相对应、结构清晰的薪级，还是打算根据各个员工的情况或根据该职位员工的素质和潜力来定工资？员工达到什么程度，你才会通过薪水、绩效奖金或福利给予员工货币形式的奖励？工资的多少是根据员工绩效的高低还是其他因素制定的？诸如，他们在企业工作的年限长短，或他们的工作资历？你打算根据员工绩效情况发放奖金，还是将奖金同企业绩效联系起来，还是二者兼而有之？工资总额/销售收入比：什么才是最优比率？无论你构建什么样的薪酬体系，你都要确保企业能够负担得起这份支出。工资总额和营业收入之间不存在什么最优的比率，不管你决定如何做，要确保你的薪酬体系在处理上很妥当。要让员工感受到他们的薪水相对稳定，不会因企业经营状况的起起落落而遭受影响。如果可以选择，大多数的员工或许更愿意获得一份略少的年薪（在合乎情理的范围之内），而不是一句企业保证会在一年内定期向他们支付薪水的宽心话。
大多数咨询顾问会告诉你，你的产品或服务赢得利润率的高低是你决定合适的成本/收益比率的关键因素。而利润率相对较高的企业比那些利润率相对较低的企业可以消化较高的工资总额。根据世界薪酬协会（WorldatWork）2005年研究报告显示，在制造业，工资总花费（包括福利和各项税款）占企业全部收入的20％~30％，在服务业，这个比重则高达80％。研究你的竞争对手在这方面的做法是值得的。请记住，所有情况都没有唯一正确或错误的答案。重要的是，你在制定薪酬哲学时要考虑企业的使命和目标。如果你的目标是在五年内发展成行业内的具有主导地位的企业，那么你的工资福利制度要有足够的吸引力，能为你网罗住帮助企业加速增长的优秀人才。而你也需要向这些高级人才支付比市场行情要高的薪水，才能在三四年后收获他们的贡献和业绩。如果你的目标是提高员工的工作效率，你最好将薪酬同绩效和工作效率紧密结合起来。总之，要从你的目标出发，不断向前努力。
设定组织的工资水平
如果你想制定一套公平合理、行之有效的工资和薪酬体系，一项最基本的工作就是为企业内部每一种工作设定一个工资水平，并坚持贯彻执行。一项工作与企业的基本使命的关系越密切，这项工作的工资幅度就越高。
下列步骤能帮助你找到回答这一根本问题的答案：
1？将企业内部所有的工作进行排列，包括从最高级别到最低级别。
2？按照工作的主要职能——管理类、行政类、生产类等，将工作进行分组。
3？你自己或同其他经理一起，根据工作与企业使命的关联性将工作顺次排列。
结果，你会得到两个大类——对企业使命的实现直接具有贡献的职位以及为这些职位提供支持性服务的职位。在进行判断时，你可以问问自己下列几个问题：
●这项职位和企业的使命有多大联系？
●这项职位的必要程度有多高？
●这项职位的难易程度——即，这项职位是否需要员工具备某些特殊的技能或需要参加专门的培训？
●这个职位能否产生收益，或能否支持那些能产生收益的职能？
●是否有政治或其他因素使得这项职位很重要？
最后，你得到一份职位的排序或层级。请记住，你并没有对每一个员工进行评级。你是根据每一项工作与企业的使命和战略目标的关联程度，对每一项工作进行评级。
在对每一项具体工作制定工资级别时，你有许多途径可以选择，下面逐一进行描述。
BOOK。←红←桥书←吧←
第74节：第10章确保有效的薪酬结构（4）
岗位评价和工资评级
如何操作：针对企业内部的每一项工作，根据一些不同的指标对岗位进行评估，例如，它对于企业的经营效益的贡献价值、复杂程度、风险性、所需要的资格证书等。国防部国防后勤信息服务中心（DLIS）所使用的岗位评价和工资评级系统就是一个典型的例子。大多数的DLIS工作可以归入15个数字表示的级别。通过这种系统，薪级可以和岗位级别对应，不同级别的员工就会收到该级别对应的工资。在处理过程中，你要采取措施创造内部的公平，让每位员工都感觉受到平等对待。
原则：如果企业规模较大，你必须采用公正合理的办法，决定每一项工作的工资幅度。否则，你将会在内部引发混乱。当你在制定这套体系时，考虑得越周详，使用起来越有效。
缺陷：建立和管理这套体系会非常耗时耗力。而这种主要根据岗位（或等级）而不是根据人或绩效所建立的薪酬体系正在逐步被淘汰。
参照市场行情
如何操作：你可以参照同行业（或同一地区）其他企业对同等职务的支付做法，建立你自己的薪酬结构。你可以从政府或行业网站上或出版物中获取相关数据。罗伯特·哈夫国际（？rhi？）出版了一系列有关薪酬的指导书，内容涉及许多专业学科，例如：会计和财务、法律、技术、广告和营销以及管理领域。
原则：供求法则直接影响工资水平。例如，尽管康涅狄格州的斯坦福德的生活成本在同一时期比弗吉尼亚州的里士满要高出30％~40％，但是两个城市的同一种工作的收入水平差不多。为什么？因为斯坦福德拥有过剩的白领阶层，而里士满则不然，使得斯坦福德的工资水平相对要低些。假定你总有办法快速查到其他企业的工资水平，对你而言，搭建并管理这样的薪酬体系则相对简单容易。制定薪酬（和福利）基准是确保你的薪酬待遇具备竞争力的重要方法。
缺陷：在如今的劳动力市场上，即使是拿相同名称的岗位相比，有时候都困难重重。如今，许多企业所设置的新职位其实是整合了许多传统意义上的工作性质，正因为如此，造成工资水平很难确定，只好借鉴其他企业对于相同职能的工作是如何支付的，但无论如何，这是个很好的出发点。
管理层说了算
如何操作：雇主全权决定每位员工的薪水数量的多少。
原则：企业的雇主有权决定员工的薪水多少为合适。
缺陷：前后不一、相互矛盾的工资差别常常引发员工的愤怒与不满。内部公平的缺失会严重影响团队合作的精神和公平性。
集体谈判
如何操作：如果企业已成立工会，管理层和员工代表之间可以展开正式的谈判，根据市场行情以及雇主所收集到的有关薪酬的信息，确定某些特定的劳动者群体的工资水平。
原则：对于企业支付给员工多少钱，他们应该很有发言权（并且要团结起来统一口径）。当然，这种方式是（尚待商榷）实现内部公平最终一级的解决方式。
缺陷：如果管理层和员工最后看法不一致，就会造成相互之间尖刻的指责。此外，其他人——工会——在企业制定决策时也扮演重要角色。而且，在这种体系中，由于相同职位的员工薪水都一样，相比那些不太合格的同事，那些表现特别出色的员工会感觉得到的回报少了。
因人定酬
你是给员工付薪水，不是给职位付薪水。因此，迟早有一天，你在制定薪酬决策时要考虑那些与员工绩效有直接关系的因素。下列内容是关键的“人的因素”，你在制定薪级时要加以考虑。
工作经验和教育背景：从某种程度