提高企业吸引力的宝贵意见，可以找那些已辞职的员工或正准备离职的员工进行一次离职谈话。（对于那些你不得不辞退的员工，尽管他们也可能会坦言相告，然而并不是最合适的人选。原因有两个：他们可能不乐意配合你的工作，而且就算他们愿意，他们的意见可能是消极的比积极的要多得多）
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第98节：第13章借助临时员工创造长远价值（1）
第13章
借助临时员工创造长远价值
本章提要
？认识到临时员工在当今劳动力市场上的作用日益重要
？认清人才派遣的帮助
？将项目员工的效能最大化
？避免法律困境
多年以前，把工作分派给全职员工之外的人的做法基本上被认为是权宜之计。当时，因为整个大环境发展缓慢，因此对经济周期的预测相对来说较为容易，企业一旦有需要，可以通过增添一些新的员工来扩充目前的工作团队。尽管当时的经济发展有其动荡不安的一面，雇主还是常常是可以预测得到招聘需求。
而今，经济环境已发生巨大变化。技术和通信方式的不断进步以及全球各个角落的竞争不断升温，使得客户对速度和质量的要求逐步提高。经济发展的新步调持续触动企业的神经，要求企业要比以往更加身手敏捷，灵活地应对这个变化多端的环境。随着经济活动的速度日益加快，随着企业创造新的机遇并努力应对新的挑战，随着长期计划的制定越来越困难，HR部门招聘策略也必须做相应的调整以跟上这种变化的节奏。经理们已逐步意识到开发招聘新思路的必要性以及仔细地评价他们的团队组合。
从项目员工中挖掘资源
采用战略招聘的方式能够使你和其他经理根据需要扩充或减少你的人才团队，以满足企业长期或短期的发展目标（见第3章）。这种战略的核心元素是明智地对临时员工加以利用。无论你使用什么样的词语——项目专家、候补员工、合同工、应急工、临时工、自由职业者、兼职员工、顾问——这些人群构成了当今劳动力市场上很重要的一部分。
根据美国人才协会（American Staffing Association）（ASA）的资料显示，在1970年，临时性工作占所有非农业工作的1/384。到了1997年，这个比率提高到1/50。而到2005年，美国劳动力市场每天临时员工的人数都超过2 900万，比2004年增加了8？7％。ASA的数据显示，2005年美国临时员工和合同员工的总收入达到695亿美元。
这个增长是有其合理的原因的。因为项目员工有较大的灵活性并能接触到较多的机遇，如今越来越多的专业人员加入到项目工作的行列中来。从事项目工作不但可以帮助他们追求个人目标和职业生涯的理想，同时也能在较为广阔的行业领域中历练。项目工作使求职者能够在不同的企业和办公文化中“尝试”工作，并且事实上，在许多情况下，项目员工最后可以转变成企业的全职员工。
第13章借助临时员工创造长远价值第三部分留住人才：对所有企业都至关重要不只是求职者在寻找项目工作的机会。那些渴望经常能在各种不同办公环境和工作场所工作而且自己能灵活掌握工作时间的专业人员来说，这种工作方式也很具有吸引力。这类人群包括那些希望能多花些时间陪陪孩子的在职父母，接近退休年龄但还想继续做些非全职工作的人们，以及其他一些人们，项目工作正应和了他们心意。
当然，使用项目员工不是什么新鲜事。新鲜的是项目员工的庞大数量，以及这些在短时间内加入到你和主管经理们的队伍中成员的经验和技能的水平。企业现在几乎能够雇请到所有专业的高级技术人才：财务、销售、营销、运营、IT、法律、医药、人力资源——甚至临时的CEO。而且和以往相比所不同的是，这些专业人员一般是作为应急工的身份而非永久性加入到你的企业。
简言之，你可以从如今的临时员工的队伍中找到许许多多的人才。你所面临的问题是如何为企业找到最适合的人才。
权衡利弊
应急工是人才大潮中的一朵浪花，你和你的直线经理要站在战略的高度对这些员工加以利用——既要清楚地认识到眼前的业务需求，也要考虑长远的目标。
雇请临时员工的利处在于：
使得部门能够根据业务的潮涨潮落配备相应数量的人员，保证部门的管理费用在预算范围之内。缓解员工身上的工作负担，他们可能已经为工作“消得人憔悴”。减少（从你的角度讲）为了应急从外部招聘员工的需要。（人才派遣公司可以为你搜索合适的人。）使部门有机会接触特别的项目——或特殊的问题——这些项目和问题是当前团队成员的技能水平所无法解决的。使企业能够有机会聘请到——在短期内——企业无法长期雇请得起的高水平专家。使得你的全职员工的核心团队能够在周而复始变化的企业环境中保持稳定，避免因为业务的忙季淡季带来频繁的招聘和辞退，使员工们神经崩溃。提供给新员工一个绝对自愿的试用期：员工聘用后，试用一段时间——直到经理对该员工的工作表现满意，同意把员工转为全职员工或作为兼职员工留用下来。如果你的人手持续缺乏，由于你对临时员工的工作能力和个人特点已有较多的了解，你可以考虑将临时员工转为全职员工。即使你现在正在把这名员工转为全职员工，你仍有责任考察人才派遣公司对该员工的评价以及进行推荐信调查。这同你通过猎头的帮助寻找全职员工所经历的过程没什么区别，所不同的是通过猎头找的人选并没有一开始以应急工的身份在企业工作过（见第8章）。
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第99节：第13章借助临时员工创造长远价值（2）
另一方面，应急工的弊处在于：
短期内，相比传统的招聘惯例，费用可能要贵些。（要记住，通过人才派遣公司招人时，你的企业要向服务公司支付招聘以及对潜在人选进行初步技能评估的服务费。）对那些基于项目组建的工作团队最为合适，对人的要求以技术背景为主，不需要对企业本身或客户有广泛的了解。你要密切关注直线经理的做法，他们是如何将项目员工融合到日常的经营工作中，如果你对此不加注意或经理们（在你的帮助下）没有将应急聘用战略思想和现任的员工进行沟通，会引发士气低落的危机。对于部门经理的要求较高，部门经理需要进行大量的准备工作，确保你能够最大限度地发挥出应急工的作用。提前准备
战略招聘的重要思想在于你不能坐等招聘的时机，而是要在时机真正来临之前做好准备，以应对最繁忙时期的人手缺口，或填补员工休假或长期请假带来的空缺（你已处于燃眉之急中）。因此，你要和你的经理们共同努力，帮助他们提前做好人员需求的预测，帮助他们做好人头预算，并且花时间进一步明确你打算合作的人才派遣公司。
在解决人员需求上，你和你的主管经理表现得越积极、考虑得越周全，就会收到越好的效果。
当你打算雇请应急工时，应先考虑清楚以下问题：
是因为什么样特定的工作，使得你需要找个人来完成，并且需要多长一段时间？这里的关键点是“项目”和“短期”，而不是经年累月的工作。项目周期的时间越短，你越有可能倾向使用应急工。这些工作需要具备什么样的技能或经验的专业人员来完成？一般说来，通过雇请应急工使得你能够获得比现任员工的知识水平要广得多的人才。已经在企业工作的员工可否担任这种临时性的工作——在不会给他们的工作绩效带来影响以及不给企业带来过多的加班费用的前提下。要平衡本职工作和额外工作并非易事。考虑到你对企业内部所有员工的技能和水平比较了解，为了回答这个问题，部门经理可能会找你和HR的同事们帮忙。为了请这些经验丰富的临时员工，部门和企业能够承担得起这笔额外的费用吗？要考虑整个价值，而不仅是花费。如果岗位的工作任务或责任满足如下需求，使用临时员工最有意义：
部门在某个时间段，或是因为某个特定的项目临时需要某个人手。当特别需要具备某项专业技能或某个知识领域的人员，而非多种技能或广泛的知识面。不涉及必须对你的企业或你的客户有深入了解的工作任务。如何找到合适的资源
你可以不通过人才派遣公司自己寻找临时员工。你也可以穿着拖鞋跑马拉松。然而这里有个问题：为什么你和你那些本已忙得要死的主管经理还要做这额外的工作？如果已经是人手短缺，经理们早就为时间所困，为什么还要让那些颇费体力的诸如招聘、面试、聘用、薪酬等具体事务给大家增添烦恼呢？
利用人才派遣公司帮助你实现临时员工的招聘战略其实是无懈可击的。那些专门提供临时员工的人才派遣公司都有个人才库，里面是经验丰富的人士。可以根据企业的需要为你派遣人才。这些人才派遣公司谙熟与临时员工有关的复杂的法律知识（包括税务问题）。他们负责处理所有的文件工作。
诚然，费用是比该专业人员的平均工资率要稍高一些，然而，你别忘了人才派遣公司要负责处理所有的初步技能评估的工作，以及按照政府的规定支付福利计划，并且还要以名义雇主的身份承担相应的�