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有些技能，诸如人际交往能力，是不太可能通过课堂培训或在线课程中学到的。其实，有些技能更适合以小组的方式学习。我们开始进入员工导师计划。当你为新员工安排一位经验丰富的员工，充当她的导师，可以帮助她尽快地适应你的工作环境（见第9章），依此类推，在员工的职业生涯的任何阶段，给他们配备经过精挑细选的导师，同样能够协助员工更好地完成职业发展计划。
在导师计划中，一名擅长某方面工作的员工——例如，客户服务——可以帮助学员员工研究如何能更通畅自如地和客户和同事打交道，或帮助他们开发一些其他的技能，这些技能的培养需要长时间关注和导师的指导，是课堂或在线课程所无法提供的。谈到人际交往能力或叫交际能力，如果导师配得很合适，员工们能够很快学会诸如说服力和交际手段等能力。
对于有些你希望重点培养以期将来能接管企业的关键职位、非常有潜力的员工，导师也在培训中充当着重要的角色。成熟的领导者能通过许多方式将隐性知识传递给年轻一代，而导师计划是其中最有效的知识传递方式之一。由于婴儿潮一代已接近退休年龄，企业面临着巨大的人才流动，众多精英人才纷纷离去使得导师计划逐渐凸显出其重要的作用，通过导师计划，那些宝贵的专有技术可以传递给经验尚缺的员工，并为他们承担起更重的责任助以一臂之力。
选择培训方案
同样，在评估培训项目的有效性时，不考虑影响项目的变量几乎是不可能的。关键在于，较之从前而言，如今的学习的过程更体现出个性化的特征，正因为如此，你必须要对“一刀切”式的培训方式避而远之。一般说来，无论你采用什么样的培训项目，以下这些因素最常影响项目的有效性：
学员的接受能力
你应该考虑培训参与人员对培训所涉及的内容乐于接受的程度。
如何控制：尽可能向所有可能参与培训的人员说明培训课程的具体目标以及培训会给个人带来什么样的好处。确保主管向员工们说明为什么决定让某些员工参与培训的原因。
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第109节：第14章培训和开发（7）
培训内容的实用性
任何一个培训项目的成功在很大程度上取决于培训参与人员对培训课程的看法，他们是否相信培训内容能够帮助他们解决日常工作中遇到的问题。
如何控制：采取一切可能的措施确保研讨会重点讨论培训参与人员最为关心的问题。如果你是和外面的培训机构合作，确保所派的培训师对员工所关心的问题有所了解。提前做好安排，确保培训的案例和练习是为本企业定制的，培训的内容易于让员工产生共鸣。
无效培训的八种误区你能否通过努力实现既定的培训目标常常取决于你能否避开常见的陷阱。以下简要介绍最常见的培训管理的误区——以及随之带来的后果。
误区：没有将企业的经营目标充分贯彻到整个培训活动中。
后果：由于一开始培训活动就没有和企业的经营目标保持一致，结果自然很难对企业的运营产生效果，而培训活动本身也就很难得到高层管理人员的进一步支持。
误区：没有花足够的时间系统地进行需求评估。
后果：培训项目与员工绩效和企业的业务结果无关或关联不大。
误区：培训参与人员的选择不恰当。
后果：培训课程吸引了一些本不应该参加培训的员工，而且这些员工的到来干扰了那些极度渴望培训的员工的学习。举个例子，高级软件培训需要员工具备一定的基础，如果那些没能达到要求的员工参加培训，就会花大量的培训时间补习基础知识。
误区：对于从外部引进的培训项目缺乏规范的评估。
后果：势必会造成培训计划在关键的学员中间失去信誉。
误区：在需求评估阶段没有向主管寻求意见。
后果：主管从未真正地认同过培训计划，也不会特意巩固学员所学的知识。
误区：培训活动的设施很简陋。
后果：简陋的设施给人的感觉很不舒服也很不方便，并会给员工传递错误的信息，抑制了员工学习的热情。（续）误区：试图在非常有限的时间内给学员灌输太多的信息。
后果：刚进教室时，学员们精神抖擞，培训结束后，学员们筋疲力尽。
误区：缺乏体验式学习（例如，模拟、实际操作和角色扮演）。
后果：员工们很高兴能有机会亲身体验他们所学的知识。体验式学习确保他们掌握大部分所学的知识，而这种学习方式越来越普及，也日益成为一种人才保留的工具。培训过程的整体感觉
不管培训内容如何，使培训课程尽可能显得妙趣横生、引人入胜。
如何控制：别忘了，成年人和儿童不一样，他们不习惯被动地接受老套的培训课程。你要尽可能地以学员为中心，时刻营造互动的学习气氛。最好的培训课程会包含许多不同的学习方式：讲座、讨论和实践。
培训师的素质
评判一个培训项目是否有效的一个重要指标是看培训师或指导老师（他们是进行现场演示还是通过播放录像带来授课）的能力，他们能否捕获并且吸引住学员们的眼球。
如何控制：为了清楚地了解情况，你需要提前打探指导老师的讲课是否生动有效。要一盘指导老师的录像带或亲自听听他的课。指导老师的知识水平应该和听众的水平差不多或更高。例如，千万不要请那些从未带过课的老师为学员讲授管理技巧。
巩固培训知识
想方设法帮助学员们巩固他们在培训中学到的技能，并将这些技能应用到日常的工作中去。
如何控制：让学员们在培训期间或培训结束后制定后续跟进计划。如果可行的话，这个计划也可以由培训师来制定，制定后发送给学员的经理，要求经理将某方面的培训内容和学员的日常工作结合起来。
确保信息的反馈有一种较为简单的方式可以及时地评测培训的有效性，那就是E？mail。通过E？mail，你可以迅速地向一大群员工发送调查表。如果你愿意，也可以把调查表分发（续）给员工，要求他们在培训结束后几天或几小时内把问卷返还给你，当然，有时候你希望员工们能早些反馈给你。你也可以在网上收集大家的反馈意见，并将结果导入数据库，方便HR部门的员工和直线经理进行查阅。培训是否行之有效？评测结果
作为企业内部负责培训工作的人员，你完全可以预料得到某一天你会被问到这样一个简单的问题：企业在培训中所投入的时间和金钱会有什么样的收效呢？
如果你还不确定准备如何回答这个问题，大家的情况都一样。HR专业人员一直在绞尽脑汁想把那些不适合量化的评估指标进行量化。例如，众所周知，培训的主要的好处之一是鼓舞了士气。然而，你如何去测量这个士气所增加的数值呢？这当然是不太容易的。还有一个问题是关于培训效果的评测，由于员工的技能和知识只是影响员工绩效的一个因素，所以培训效果的衡量也不太容易。员工的工作绩效还会常常受到除技能和知识之外的其他指标的阻碍或推动。
除了这些问题，以下四种评测培训效果的做法受到大家的普遍认可：
员工的初步反应：最常见的办法是收集反馈意见，在培训结束后给每位学员发一张调查问卷，这样可以快速得到反馈结果。从学员们的回答中你会得到一个总体的概念，即他们是否认为培训是值得的、上课的指导老师和培训资料给他们留下的印象深刻（或印象不深）吗？这一总体印象的确有其价值，然而也有其局限性。这种调查评测的是员工们培训后最初的感觉，但对于评测培训的长期效果不太具有说服力。培训的效果：员工们从培训中真正学到多少知识，你能否准确地得到评测结果在很大程度上取决于培训课程的主题内容。对于侧重专业技术（例如，使用新的软件程序）的培训而言，通过测试员工培训前后的技术水平并比较测试结果，便可评估出培训的效果。然而，许多培训项目的主题内容（例如，领导力）属于软性技巧的范畴，并不适合量化的分析。要想突破这一限制可以采取一种方法，即观察员工在参加培训后的数周和数月内的行为举止或软性技巧是否有改善。例如，那些参加了领导力培训的员工们是否反映他们的员工的流失率降低了？那些参加了培训的学员的升迁率比一般的升迁率要高吗？那些参与了团队建设培训的学员情况又是如何？他们现在已成为更好的团队成员了吗？对工作绩效的影响：评判培训是否能对绩效起到积极的作用，其关键在于培训的性质和工作的内容。问题是，影响大多数工作绩效的因素和培训课程所教的内容没多大关联。而学员参加培训后，想在实际工作中应用所学到的新技能时，会遇到主管们的阻碍，这种情况也非常司空见惯。这就是为什么要向经理们讲解培训可能带给员工的好处的重要性的原因。邀请高层经理参加基本情况介绍会或开展一次“培训给员工带来的好处”速成课，会帮助经理们重视员工们所学的知识，并愿意提供更多的支持推动员工继续进步。成本效益分析：在制定培训的商业原理时，如何评测培训所带来的效益是迄今为止你所面临的最大难题。原因很简单：要给培训做成本效益分析可不太容易。培训所花的成本可以很容易地计算。然而，问题是培训所带来的