法律没有规定员工在向EEOC或者法院进行指控性骚扰前必须先向他们的主管报告。但是，你应该鼓励员工先内部报告，这样企业就能够在政府的“帮助”到来前先采取措施进行解决。员工可以通过多种渠道进行投诉，例如，通过自己的主管、HR专员，以匿名的方式，或拨打免费电话等。
严肃处理所有性骚扰投诉
无论你认为一件性骚扰投诉事关大小，你都必须严肃对待，至少，你要仔细调查投诉。如果投诉最终上升为法律案件，并且有证据证明管理层在充分了解投诉之后并没有采取行动，你将有可能为此付出高昂的赔偿费。
果断采取行动
当你确认性骚扰已发生后，企业必须尽快展开调查，并采取一切可能的措施及时终止骚扰行为，并防止此类事件再次发生。员工工作价值的高低与案件无关。对性骚扰事件的不作为或者表现得过于宽大仁慈，都可能将企业置于非常危险的境地，至少，你会给员工造成这样的印象，企业原谅这样的骚扰行为。这种印象将给企业招聘人才和留住人才大打折扣，并使企业有可能承担更高额的经济赔偿。
记录存档
所有的性骚扰投诉，无论其琐碎与否，或能否快速容易地解决，都必须记录存档。别把纸面文章看成是一项负担。这个负担却可能是企业最好的防身武器。规范的文件归档显示企业对于性骚扰问题和解决处理的重视程度。详细记录投诉的一方的申诉以及被控诉方的陈述都是非常重要的。
国际化扩张：不要成为异国他乡的陌生人
当企业进行扩张时，所遇到的法律问题愈加复杂。在美国，不同的直辖市和州有不同的法律法规和税法。然而，当你到其他国家设立公司或者招聘时，所遇到的法律问题更是急剧增加。
为了了解其他国家的财会政策、税收政策和手续办理，你需要咨询律师，以获取法律和财务方面的建议。但是，正如我在本章所说的，法律的适用在很大程度上取决于条文的解释。
一个国家的法律多半是其文化的延伸——一个国家的价值观、发展重心和历史。以美国为例，美国是一个一贯重视机会平等的国家。在这个国家，讲求全体民众机会均等，这种承诺也体现在法律上，许多法律都禁止歧视，这些法律对于HR专业人员相当重要，在一定程度上帮助实现企业内部层级扁平化，并营造出一种比其他国家更轻松的企业文化。又例如在日本，尽管大家都在强调要避免歧视，但从法律的规定和具体的执行过程中还是能看出来是严格的等级和正式手续。尽管在美国，通过电话安排初次会谈不是件什么新鲜事，但在日本，职业经理人一般以书面方式安排双方的初次会面，甚至常常通过有声望的第三方来牵线搭桥。
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第17节：第2章法律与秩序：安然度过（8）
如果你的企业或你服务的企业规模较小，认为这些事务与你关系不大，别忘了经济的发展正在趋向全球化。当你的企业不断发展，并不断向外扩张以寻求新的发展空间，许多事情会发生改变。而当时机来临，你的企业在对外扩张中，你对其他国家的风俗习惯了解得越多，你就也可能制定出有效的HR政策和工作流程。
CD光盘中的表单
平等机会公告要求
EEO公告模板
歧视操作指南
1990年的美国残疾人法案
家庭和医疗休假法案的关键规定
1964年的《民权法案》第七章
性骚扰政策模板
第二部分人尽其才
第五次浪潮里奇？坦南特 作
“好吧，你们当中一个人留下，另一个人去负责互联网的顾客。”
“但是，谁去呢？！是布拉德还是伊哥？！是布拉德还是伊哥？！”
本部分提要
HR的一项关键职能是通过寻找和吸引合适的人才，帮助企业建立紧密合作的团队，实现企业发展和繁荣的目标。第二部分讲述支持企业招聘战略的战略性基础。我着重讲述招聘的流程，向你和你们企业的主管经理介绍招聘的背景情况和使用的工具，帮助你的企业更好地进行招聘、面试、甄选和新员工培训，帮助企业成功致胜。
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第18节：第3章制定招聘战略（1）
第3章
制定招聘战略
本章提要
？概述招聘流程
？理解战略性招聘是最佳途径的原因
？了解劳动力多元化的益处
人
们通常认为企业之所以会招错人是因为在面试过程中判断失误。然而，那些成功完成招聘的企业则认为这样的解释太过简单。招聘是一项多步骤的流程，前面走错任何一步都将不可避免影响到后面的步骤，甚至造成满盘皆输。
首先，你应先花费足够的精力对整个招聘需求有个清晰的理解，如果这一点没能做好，必将对整个流程产生致命的影响。在本章中，我将详细阐述你应当注意的关键步骤，你务必按照这些步骤的轨迹才能确保企业能顺利地度过招聘的初期阶段。
冲破传统招聘定式
传统的招聘理念“找到最好的人填补职位空缺”已被一个更具创新性的概念所取代。这就是通常被人们称作的战略性招聘，即将一个招聘而来的人才团队凝聚在一起——无论这些人才是从内部还是从外部招聘而来——这些人才不仅是企业战略发展的需要，也是劳动力市场的生力军。
这种招聘方法是基于企业长期和短期的发展需要，而非只是针对某项特定的工作。
表31显示了传统招聘方法和战略性招聘模型之间的区别。
表3 ？1示例：老办法和新办法的招聘模型
老的招聘模型战略性招聘
考虑“工作”需要考虑影响企业目标实现起关键作用的任务和责任，提升企业的竞争能力
（续）
老的招聘模型战略性招聘
制定一套工作“职责”判断在不同岗位作出优秀成绩需要的资格和技能
找到最“适合”这项工作的人
判断什么样的人力资源组合——无论是从内部或是外部
招聘而来——最适合完成任务，承担工作职责，为企业带来最大效益
主要考虑备选人员的技术实力寻找合适的人才，不仅在“技术”上过关，并且能帮助企业实现目标和价值
招聘决策主要依据面试结果面试只是遴选人才的一种办法
只招聘全职员工招聘全职和临时员工，以满足企业变化的需求
虽然设定企业的战略定位主要是高层管理人员的职责，一般不是HR专业人员的工作范畴，然而，你需要关注企业的发展重心并以此来判断企业对人才选拔的实际要求。而且，你需要制定明确清晰的招聘目标，确保每一项招聘决策都是为企业的发展重心服务。你不仅仅是在“填补职位的空缺”，而是帮助企业寻找优秀的人才，寻找一群具备帮助企业应对任何挑战的专长的人才。为了实现这个目标，在招聘时，除了满足不同职位的具体需求，你更要关注应聘者是否具备这种专长和技能，能否出色地完成企业的战略目标。
第3章制定招聘战略
第二部分人尽其才
以下是战略性招聘工作的主要内容：
与企业高层管理人员和直线经理商讨并明确招聘需求（见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个部分）。
制定适合企业短期经营需要以及满足长期战略需求的招聘战略（见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个节）。
监控招聘流程和关键的步骤，包括与负责招聘的人员一同工作、刊登招聘广告以及组织校园招聘（见第5章）。
与主管经理配合进行应聘者评估和面试——大多数情况下，你亲自完成这些工作（见第6、7章）。
向经理提供指导意见，帮助经理尽可能制定最优的招聘决策（见第8章）。
组织新员工上岗引导活动，包括有组织、有计划地安排企业的情况的综合介绍、同级
和高级经理的工作指导、工作展望以及其他内容，帮助新员工顺利地开始新的工作（见第9章）。
抓住全盘
当你从企业的发展重心出发，重新开始评估部门的人力资源需求时，战略性招聘的工作就拉开了序幕。与其说战略性招聘是个过程，不如说是种思维模式。招聘的出发点与其说是满足岗位需要不如说是满足企业需求，与其说是满足企业短期需要，不如说是满足企业长期需求；与其说是满足目前的职位空缺，不如说是满足企业的全盘考虑。HR专业人员如何从一名人事主任转变成长为一名HR战略家，与战略性招聘方法的使用密切相关，有关HR人员角色转变见第1章内容。为了成功地开展战略性招聘，你需要对企业的主要目标和发展重心有个清楚的理解。
除非你经营的企业规模非常小，否则你无法自己一人完成所有的战略性招聘事宜。先在组织内部将战略性招聘的理念传达给其他管理人员。你需要他们的参与，从而能更好地明确企业和不同部门内部的发展重心——而他们也需要你带领他们完成整个战略性招聘的过程并引导他们养成战略性招聘的思维模式。
与此同时，你需要明确一切有可能对企业经营效率和效益产生影响的因素——而且不只是在短时间内对企业产生影响的因素。为了帮助你开始工作，下面介绍一些关键问题，在下一步动作之前，你和其他管理�
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