兵贵在精干，而不在多少。因此，企业总是要腾笼换鸟，有加有减，保持动态平衡，才能实现资源的最优配置。这些年，中国建材集团就是有所为有所不为，一路下来，吸纳了上千家优势企业，退出近300家劣势或非主业企业，成了一家主业非常突出的大型企业集团。
懂得战略取舍，还得讲究战略特色，即所谓的“出奇制胜”。千篇一律、人云亦云肯定算不上成功的战略，战略特色的精髓是要弄清楚自己和别人的区别在哪里，也就是现在常说的差异化竞争。每个企业面临的内外环境不同，战略判断能力和战略执行能力也各不相同，所以，不可能通过简单的战略复制取得成功。当然，确实有很多企业的战略模式值得借鉴，但也仅是借鉴而已，绝对不能盲目照搬。
战略确定之后，最重要的就是坚持。要保持战略的相对稳定性，绝不能朝令夕改、半途而废。战略执行的过程就好比登山，行百里者半九十。在通往战略目标的道路上，只有那些有定力、有耐力、有毅力的人，才能够成功登顶，领略最美丽的风景。
战略赢是大赢，战略输是大输（3）
另外，还有一点也很重要：战略决策要靠智慧。靠谁的智慧？在企业里，这个智囊就是董事会。处于决策层的董事会是企业的战略性力量，就像军队里的指挥官，他们运筹帷幄，制订的计划关系到成千上万“士兵”的生命。
在战略制定方面，董事长也是个很重要的角色。管理大师彼得？德鲁克曾说：“企业的高层领导是稀缺资源，他们的着力点在对全局、长远利益和目标的判断上。”我认为，董事长的首要责任是战略研究，而不是去做那些具体操作层面的事。这就需要他们多研究、多比较、多学习，反复论证。如果判断失误了，再努力、再辛苦都无济于事，而且做得越多距离目标越远。事实上，这正是我今天最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向、风险进行正确的判断。所以，有一年哈佛商学院院长问我：“让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而出：“是担心想错了。”a米a花a书a库a ；__
西方国家早年航海时，常常把人绑在桅杆上指引航向。董事长又何尝不是企业巨轮上那个被绑在桅杆上的人呢？所以，我常讲：“董事长是一个远望者，要始终站在最高处，时刻为团队眺望远方，即便风吹浪打，也不能遮挡他远望的视线。”
战略是企业的方向，是我们所有思想的原点。一直以来，中国建材集团在战略方面想得很清楚，就是要成为又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材企业。在通往这个目标的路上，我们有三个具体规划：一是大力推进水泥、玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排，水泥业务要从“全球最大”变为“全球效益最好”；二是大力发展新型建材、新型房屋，建设并推广“绿色小镇”，做全球最大的工厂化房屋制造商；三是加大新材料的开发力度。中国建材集团不能只有“皇冠”，“皇冠”上还要有颗“明珠”，这颗“明珠”就是新材料产业。
从大战略到精准的目标，从大规划到细化的措施，我们的战略思路已经很清晰了。战略其实就是这样一个过程：定好了目标，针对问题把事情想透，然后坚持不懈地努力下去，把目标一点点变为现实。
不是有什么做什么，而是缺什么找什么（1）
制定战略首先要突破“看菜下饭，量体裁衣”的思维局限，先确立目标，然后“缺什么找什么”。有了清晰的目标，再把实现目标所缺少的东西一样样找回来，事情就能做成了。
2003年春天，在北京紫竹院的小办公楼前，我揭开了“中国建筑材料集团有限公司”的新牌匾。一个简单的揭牌动作，却令我感觉肩负重担。为什么呢？因为这个牌匾把原来“中国新型建筑材料集团有限公司”里的“新型”两个字去掉了。
这件事曾经让公司上下议论纷纷，甚至发生了有史以来最激烈的一场争论。理由很简单：那时的中国建材集团，除了新型建材，几乎没有什么像样的业务，大家不认为换个牌子就能做好；而且，如果拿掉“新型”二字，公司将更显得毫无优势可言。
要做大做强中国建材集团，当然离不开水泥这个建材领域的大产业。而当时在水泥行业，我们只是一个无名小卒，集团旗下的水泥企业仅有一两家规模不大的工厂。我本人又是学化工专业出身，此前一直都在新型建材领域摸爬滚打，对水泥行业来说，我完全是个“门外汉”。
一时间质疑声四起：你们凭什么叫中国建材集团？有代表性吗？宋志平懂水泥吗？把“新型”去掉，是不是“忘本”了？但我当时的想法是，大家都是在就已有的事情发问，但打算做什么，不代表已经有什么。大家不愿意丢掉“新型”的概念，是因为更愿意固守已有的阵地，对做好水泥业务没有足够的信心。但事实上，我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的；反过来说，即便是拥有了一切先天条件，也不代表我们就能做好。
坦率地讲，这一点让大家很难接受，因为中国人的思想比较保守、传统，人们习惯“看菜下饭，量体裁衣”，也就是根据现有的条件决定做多大的事和怎么做事。大家恪守的原则是：有什么条件做什么事。
我恰恰觉得，走出困境，首先需要的就是改变这种惯性思维，突破“有什么做什么”的束缚，先确立目标，然后“缺什么找什么”。这是我一直主张的制定战略的思路。就拿家里做饭来讲，传统的想法是，如果有面有馅儿，就可以包饺子；如果有面有油盐，就可以做烙饼。但按照我的思路，想包饺子就去找面和馅儿，想做烙饼就去找面和油盐。
不是有什么做什么，而是缺什么找什么（2）
因为处在今天这样一个变革的时代，等到一切条件都摆在面前的时候，机会可能早就溜走了。等所有条件都成熟了，很可能意味着你已经比其他企业慢了一拍，跟在别人后面怎么能有大的作为呢？况且，如果你有了这种想法，一旦变化中的资源条件不能满足预期的要求，就会产生挫败感，你的计划也会大打折扣，甚至全部落空。所以，我力主去掉“新型”两个字。接下来我们就开始积极地找钱、找人、找技术，提高生产能力。
事情往往就是这样，如果你永远处在犹豫、怀疑、争论之中，可能什么也干不成。可一旦确定了方向，并义无反顾地去做，之前想象的各种困难就没那么可怕了，因为“办法总比困难多”。
比如，中国建材重组南方水泥有限公司就是从零开始的。当时，我们在江浙一带一个工厂、一吨水泥都没有，有的只是一个正确的战略思想和逻辑概念——联合重组。仅凭这一点，我们硬是成功组建了南方水泥。以此为基础和样板，我们又先后成功重组成立了北方水泥有限公司和西南水泥有限公司，加上原有的中国联合水泥有限公司，中国建材一跃成为全球最大的水泥供应商。
实际上，所有的企业都是从无到有、从零起步的，哪里有天生的资源呢？不都是先有想法，再积极去寻找资源，才做成事情的吗？越是有能力的企业和企业家，就越善于寻找资源、利用资源、集聚资源与整合资源。
我们所说的企业创新，指的就是把各种资源、人才和不同的成功经验整合起来，从而形成创新的想法和创新的能力。可以说，这既是企业成长的必由之路，也是企业迅速发展的一条捷径。
回头想想中国建材集团的成长模式，正是没有走靠自身积累去发展的老路，而是走了资源整合这样一条捷径。否则，以中国建材集团当年的条件，怎么可能在如此短的时间内，迅速成长为行业“巨无霸”和世界500强企业呢？
对于当初更换公司牌匾，大家如今已不再纠结，而是非常庆幸做了这样的决定。如果说最初大家反对改名字是因为茫然和缺乏信心，那么今天，实际情况已经证明了我们当年的判断是正确的。或者说，正是因为改了名字，才使我们确立了更高的目标，激发出更多的潜能。这就是大家经常说的那个道理：如果你把目标定为100，经过努力，可能会做到80；如果你把目标定为120，经过更多的努力，就很有可能会做到100。
回顾企业发展历程时，我跟员工们讲，中国建材集团的成功，说复杂的话，什么联合重组、资本运营、管理提升等，能说上一大堆；说简单的话，就是先制定清晰的目标，然后努力去寻找我们所需要的资源。当你把缺失的东西一样一样找回来时，事情自然也就做成了。
机遇只青睐那些有准备的人（1）
企业在成长的过程中，市场不可能总给它机会，就像一个人的一生一样，重要的机遇可能只有一两次。机会面前要做好准备，机会来了行动速度还得快。在今天这个时代，比的就是谁先有想法、谁先行动起来。
在一次路演时，一位香港记者问我：“掌管两家大企业，你觉得自己最成功的地方在哪里？”我回答他：“我最成功的地方就是抓住了机遇。看到机遇后，制定一个清晰的战略，并且义无反顾地做下去。”
古人说：善战者求之于势。中国建材集团也好，国药集团也好，近年来的快速发展都是在顺“势”而为。这个“势”就是中国经济快速发展和产业结构调整这两大历史机遇。
过去10年，中国的经济发展速度和规模扩大的速度都很快，中国企业也呈现出爆炸式发展和井喷式成长态势，这种发展带来的不良后果就是产能过剩。市场的内在逻辑是，市场经济是过剩经济，过剩后就要进行并购，提高产业集中度。大企业整合可以说是经济发展的必然规律，对企业来说，这样的机遇是不常有的。�
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