三十不立--我是如何月薪过万的- 第14部分

　　我是晚上给他打电话的，他二话没有说就来了，为了抢时间，我也给他看了我跟其他公司的合同，原价造作，是否可以。

　　我之前找了好多人，他们估计是一伙的，告诉我原价做做不了，每个必须涨5元钱。

　　没想到哥们离开答应了

　　我怕他是皮包公司，提起去他公司看看

　　他头前带路，我们尾随。

　　过了一个红绿灯，他就开始加速，我们就看不见他了

　　我们一直开啊开啊，打电话不接，我和我的同事以为他后悔了，放我们鸽子

　　二十分钟以后，他主动给我们打了一个电话，我们碰头后继续前进

　　工厂我们看到了，一块石头落地了。

　　替代者或者准确说是候选者找到了。

41采购泥潭4—货架市场内幕
这一次惊心动魄的采购，终于让我发现了货架市场的一些内幕

　　1、 北京低端货架市场被河南人和湖南人垄断着

　　2、 他们的进货渠道是河北钢厂

　　3、 货架的隔板被一个姓姜的人垄断着

　　4、 每个人接到生意之后都会给河北钢厂和姓姜这个人打电话询问价格

　　
　　这下子我明白了很多事情

　　1、 姜才是最大的北京老板，他掌握的信息上最全的。

　　2、 他知道都谁跟我联系了，什么时候联系的

　　3、 怎么让我着急，怎么安排人去举报我

　　4、 跟公司如何斗智斗勇

　　
　　但是他棋差一着，没有想到我们公司会延迟签合同，原材料上涨，结果最后的利润不到10％

　　螳螂捕蝉　　　　　　　黄雀在后

　　苦的是我这个局中人书包　网　。　想看书来

42托盘采购
托盘（俗称：卡板、栈板、叉板）被国外称其为"；活动的平台"；，适用于生产、运输、仓储物流、出口的等产品包装领域，随着机械化使用程度的提高，托盘占据十分重要的位置。

　　其实木托盘很简单，就是几个木板钉在一起，但是就是这个简单的东西，却带给我无尽的烦恼，因此可以说东西无大小，采购是泥潭。

　　采购木托盘，谈判很简单，我们做的是米*1米的托盘，要求四向进叉，承重在2吨即可。

　　我们只要上网查一下木材的价格，然后在计算一方木头出多少块托盘，因为托盘的木材体积是一定的，还有135颗螺纹钉，基本上成本价就出来了，再给供应商一个社会平均毛利率10％，那么价格基本上就是透明了。

　　我的计算结果下来就是62元每个。

　　谈来谈去，基本上都是以64元为最低价格，第一次我买了2000个。

　　上海、广州的仓库采购陆续开始了，最终报价都比北京便宜，甚至都可以从广州运到北京了，这令我很郁闷，没有道理啊！我也很惶恐。

　　详细研究上海和广州的合同，我终于发现两个人其实在偷换概念，

　　我们的是*1，而他们的是1*

　　我们是四向进叉，他们是双向进叉

　　我们是承重两吨，他们是吨

　　所有的指标都会影响用料，但是领导肯定不会知道这些，他只是知道北京的托盘比外地的贵，要么是地区物价原因，要么是采购人员的原因。

　　这是我第一次吃亏。

　　第二次采购了1000块，因为木材价格上涨，这次的价格是70元每个

　　第三次采购了1500块，当时的会议决定，今天定下了买，明天至少要看到1/3，一周内必须全部到位，可恨的供应商也临时加价，72元每个。汇报领导后，领导说尽量谈，最后不论多少钱都买，解决爆仓是最紧急的，托盘的花销不是大头，最后以72元成交。

　　没有想到当时第三次采购的知情领导离职了，那么这盆脏水又泼到我的头上了，而且新来的领导一上来就以不知道当时情况，拒绝给供应商付款，供应商没有办法只能接受65元的价格。

　　新领导去老板那里请功了，而我又第二次吃亏了。

　　小小木托盘啊！　。　想看书来

43筹划搬仓
搬仓是一件令人兴奋的工作

　　尤其是作为总指挥参与这项工作

　　物流人有的可能一辈子也没有这样的机会

　　搬仓、上系统基本上是我们物流人的任督二脉，如果两个都打通了，那就真的天下无敌了。

　　先说说我们的搬仓规模吧

　　面积：1万3千平米

　　品种：22万个品种

　　数量：400万册

　　价值：6000万人民币

　　一想到这个规模，我就兴奋地不得了，毕竟在中国这也是首例啊。。　最好的txt下载网

44搬仓协奏曲1—找专家
搬仓是一个系统工程，那么仅仅靠一个部门的努力是不可能完美的完成的。

　　要完美的完成这个计划，需要采用毛主席的统一战线策略：

　　团结一切可以团结的力量

　　不要简单的把搬仓理解为物流部的事情，要让老板和公司的所有人认为，搬仓是公司级别的大事，是公司的大事情，全公司都要对此负责，要积极参与，积极配合。

　　那么我们首先要做两件事情：

　　1、 说服老板，将搬仓定为公司级事件。

　　2、 寻找业内专家，预计搬仓时间。

　　第一个事情基本上很好搞定，毕竟是公司内部的事情，有些人奇怪，为什么要请专家呢？我们的规模在业内也没有一家啊，哪里来的什么专家？但是我们必须请。

　　原因：借专家口，传我心中事。

　　其实我们搬仓决定后，已经仔细算过时间等细节。但是作为老板永远希望“多快好省”，你的计划就是准确到分到秒，他也会觉得你有水分。我们之前申请设备的时候，老板说过一句话，别管多少，先减半再说。

　　因此更需要一个人帮我们分析分析。其他部门的人还不行，一个是他会看老板的脸色说话，另外也不会对物流的计划指手画脚。

　　那么这个人只能找外部的专家了

　　好处：1、他不会看老板的脸色，而且为了体现专家的职业，他们会反驳老板

　　2、老板也会认同专家的思路，或者至少部分认同

　　3、 他不会把标准提的太高，会给我们留有一部分余地，毕竟我们不是专家啊。

　　
　　借力打力，利用专家争取好的资源。

　　我们请了2个专家，为我们的搬家打下来良好的基础。预计搬家完成时间是7天到10天。书包　网　。　想看书来

45搬仓协奏曲2——暗度陈仓
专家就是专家

　　请了2个专家，终于得到我们想要的结果了，7…10天，而且要停业搬家。一天百万的销售啊，老板疯了，这是他绝对不能接受的，但他也知道不能杀鸡取卵，否则后患无穷啊，影响的就不是几天的销售了，那就是几个月的销售了。

　　既然专家划定了标准，那么即使我们最后比他们晚一天都没有问题，早一天或者半天都是我们了不起的成绩了。

　　同时我们可以搞一些小动作，暗度陈仓。

　　我们对库房的商品进行了动销分析。

　　结果：

　　1、 一年以上不动销的商品有10％，那么这些东西可以全部提前搬进新库房

　　2、 有些单品数量过大，预计现在的库存量可以支持几个月以上，那么保留一部分库存，其余部分搬入新库房。

　　这样下来，我们暗度陈仓了20％左右的库存，但是一点也没有影响销售。后来我们解决爆仓的时候也采用了同样的动销分析

46搬仓协奏曲3——工作分解
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮

　　搬仓需要很多精兵强将，如果调配，如何运作，我遇到了很大的难题。我是仓储经理，对底下的人那是相当熟悉了，但是其他部门的人呢，我就不知道，如何发挥他们的最大能力，是我要想的。

　　如何调到员工的积极性

　　1。技能服众

　　2。将心比心

　　3。适当用权

　　4。优胜劣汰

　　做什么事情都要把他当做一个项目来做

　　WMS救了我的命啊

　　工作分解结构（以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

　　我花了一天狂补项目管理制度。终于让我发现了项目管理的精髓

　　明确任务，包产到户，各司其责。

　　后来我将我们的搬仓计划分为16个模块，大小共计324个工作包。我选好模块负责人，其余的人马他们自己调配，公共资源根据所占比例进行平均分配。

　　战争打响了，我的任务已经结束了。

47搬仓搞笑瞬间
一、 抢托盘

　　我们一开始就知道一部分资源是不够用的，只有加快周转才可以满足需要，这就需要我们的周转是顺利的，比如说托盘。它的作用就是作为运输工具，我们采用的是“COPY”的方式，这边下架，另外一边上架，货位不变。每个组只分了40个托盘，结果员工的工作效率远远超过我们的预期，那么下架的托盘很快就不够用了，而上架的托盘则越压越多。

　　
　　因为大家都在比较那个组又快又好的完成任务，彩头我们是有的，1万元的奖金呢。

　　
　　聪明的模块负责人开始注重逆向物流，时刻提醒上架组将托盘带回，同时眼镜开始瞄上其他组的托盘了，这期间就有偷盗的产生，甚至大家抢起来，我最后的任务就是判定这个托盘的归属，当然回扣还是有的，一根冰棍一个雪糕，一杯水。

　　
　　权利滋生*啊，

　　
　　有一次因为判罚不公，结果他们双方过来把我修理了一顿，结果我受伤了，他们双方和好了，气煞我也。

　　二、 抢车

　　
　　本来我们是给每个模块配了两辆车，可是下架的速度确实很快，车根本就不够用，这时候我的冒牌者就出现了，宣布假命令给司机，这车装他们的，你不用去哪个组了，司机因为是外包的，而且说话人口气也很嚣张