图1“微笑曲线”
“给市场一个理由”
席酉民：陕鼓近些年的变革实践暗合微笑曲线的道理：调整自己的商业模式，将微笑曲线的底部往上提，延伸两端并向上拉升，逐步从一个制造业转化为一个以集品牌经营、制造和服务于一体的新型企业，并取得了骄人的业绩。你们为什么自觉不自觉地选择了这样一条路径？
印建安：转型是基于企业对自身生存目标的一种认识。也就是说，企业为什么而活？企业在社会上存在的理由是什么？当确定企业的发展模式时，首先要考虑市场需要什么样的企业，逆向思维来想，就是企业必须给市场一个理由。
计划经济时代，中国的制造业是由原中国机械工业部按照行业划定分工设立的，从它（企业）出生的那一天起，国家就已经决定了企业要干什么，需要配备什么设备，产品销售给谁，因此，企业只需承担产品的制造职能即可。
现在，中国的机械制造业发生了改变，而且必须改变，其原因就是：从企业生存的角度来讲，企业原本看重的东西，到市场上转一圈之后，发现市场并不关心它，或者市场并不认为这是最重要的。用户购买产品，并不是购买产品本身，而是购买产品的功能。就如同每一个空调系统都装有风机，但用户并不会去打开风机盖，查看有没有风机本身。用户真正在意的是，能否享用冬天供应暖风、夏天供应冷风这种功能。因此，企业不仅需要造风机，更需要满足用户的制热和制冷需求。
所以，如若站在市场需求的角度，企业提供的产品与服务，就需要相应地改变。企业存在的唯一理由就是满足市场需求。
席酉民：从计划经济时代到当今的这个社会，企业在变革的过程中，站在企业高层的角度来看，您认为哪些东西是最重要的？在变革的过程中，你们遇到了哪些困难？
印建安：思想观念上的认识与突破最为困难。企业一旦将注意力转移到外部市场需求之后，其逻辑顺序就是，先考察市场需求，而后为了满足该需求，需要动用哪些企业内部的资源与能力与之匹配。而原来的模式是，企业基于自身拥有什么，就生产什么，并不太关注外部是否需要。用一个形象的比喻，现在是“看客下菜”，过去是“我有什么原料就做什么菜”。
我们在2001年下半年与首钢接触，得知对方需要一个能量回收机组。当时我就有一个想法，我想，我们不仅能够提供能量回收机组，而且包括地基在内的整个系统，我们都可以悉数做好，可以满足对方更多地需求，为对方（客户）提供更大的价值。待我将这想法与对方沟通时，客户非常满意，称“这正是我需要的”。要不然，对方还需要拿着一大堆零部件回家组装呢，这样不只难度增加，最后的工期和造价都难以确定。可是，当我拿着想法去践行时，万万没有想到，在企业内部居然遭到反对，大家都说“不行”，因为设想中要做的事情，之前都没有做过，也不知道该怎么去做。我只好去做思想工作。我说，“首先，这是市场需要，市场需要的，我们就必须做；其次，企业内部能否将它做好、做成，关键要看其资源配置里有没有能够将之做成的部分。”有一天，我们讨论到晚上11点还没有头绪，于是我说，“反正我就住在工厂里，你们的思想问题什么时候解决了，我们什么时候才散会。”最后大家被逼得没有办法，只好说“行行行”。所以，无论如何，既然定下心来要做成，那就会继续下去把它做成。后来，我们一切准备就绪，讨论方案也日趋成熟，但时间已经过去了三四个月，客户方首钢已经等不及，于是有更多的厂家分食了首钢项目，我们只拿到了其中的一部分。虽然机会就这样错失了，但正所谓“失之东隅，得之桑榆”，因为有了前面的基础，再后来，我们与宝钢有了愉快的合作，为它们提供一体化的服务。
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第36节：企业与管理（2）
事后，我们对宝钢项目进行了财务对比分析。我们发现，对该项目利润贡献度最大的，并不是我们传统工人拿手摇把儿干出来的部分，而是通过技术更新和项目管理提升出来的部分，项目总指挥一人的贡献是我们全厂几千人的2。7倍！项目总指挥的规划设计，使得我们满足了客户的两点需要：对项目功能的要求以及对项目周期和造价的要求。我们为此专门举行了庆祝表彰大会，并奖励项目总指挥一辆小汽车，为的是把满足客户需要这样的信息更好地传递给大家，帮助大家转变观念。
轻资产运营
席酉民：推动管理变革异常困难，它需要改变很多人的思维方式和习惯，以及过去我们做事情的“真理”。就如同联想集团的柳传志和倪光南，他们最大的冲突是在于看待问题的方式不一样。倪光南看重技术，首先看技术是否值得研究，然后进行研究，最后再把研究出来的技术转变为商品或服务，往社会和市场推。柳传志看重市场，首先看市场上有没有需要，如有需要，再看我们能不能将之做出来，然后看有没有所需资源和合适人才。如果有，按照市场需求做出来满足市场需要。这就是思维方式的不同。
从外部往回看，陕鼓在过去的几年，具体发生了哪些变化？现在和过去有什么不一样？从业绩和管理方式来看，有哪些实际效果？从管理理论和实践来看，这种变革对别的企业会提供哪些值得借鉴的经验或者教训？
印建安：我们确实尝到了甜头，这是真的。我们感受到的最大变化，就是企业的市场控制能力和地位发生了改变。起初，我们在整个产业链中，就相当于一个民工。民工的地位是可以想象的。每天，我们都看到马路边上蹲着一大排民工，他们在那里等待接活。然后，一个包工头过去了，吆喝一声，于是民工们纷纷跳上车，走了。民工在市场上的地位就是这样，竞争地位非常低，很大程度上是在被动地等待别人的选择。现在，我们慢慢从民工阶层进化到包工头，将来，我们还要进化到另外一个层次，那就是资本家的层次，这需要我们一步步努力跨越。各层级的参与主体、参与人数、竞争方式与强度、对市场的控制能力都是不一样的。
席酉民：陕鼓从过去微笑曲线的底部、民工地位，逐渐增加了市场控制能力。换句话说，就是利用品牌、技术的成套组织能力，还有销售网络加强了微笑曲线的两端。当然，陕鼓并没有放弃微笑曲线的底部（也就是制造业），而是对它进行了有效的提升。这是你们的第一个变化。
印建安：第二个显著变化是经营的实际效果。排除陕鼓对西仪集团有限公司（下简称“西仪”）、西安锅炉总厂（简称“西锅”）的整合，从2001年到现在，陕鼓的员工从3300多人递减到2800人左右，产值却提高了10多倍，从当年的4亿元人民币上升到2007年的40多亿元人民币，2007年的利润（4亿2千万元左右）已经超过2001年的产值。这是一个企业在规模和赢利水平上的实质性变化。
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第37节：企业与管理（3）
另外，陕鼓如此大幅度的产值增加并不意味着装备数量的相应增加。相反，我们拆卸了很多装备，因为它们随着时代的需要，已经被淘汰了。总体上讲，陕鼓总资产的规模增长得很快，但是，净资产里固定资产规模增加得不大。这是一个非常典型的轻资产的结构，企业净资产的收益率得到了很大的提高，也提高了企业的抗风险能力。这就是改变商业模式之后，企业的巨大收益。
陕鼓还将进一步放弃中间的制造环节。从我们企业目前情况看，80％的制造环节都可以放弃。这也是产业结构的调整。这方面，国外公司经历的产业变迁给了我们很好的启示。每年，我们都要参加各式各样的展览会，但是，在中国举办的展览会，与国际展览会相比，参加主体的构成大不一样。2007年于国家展览馆（北京）举办的“中国国际流体机械展览会”，参加者95％是制造厂家，另外5％是给制造厂家提供配套服务的企业。然而，在加拿大蒙特利尔，由ASME（美国机械工程师学会）举办的燃气透平展览会，我们企业市场部专员逐一统计了各参会企业的性质，结果发现：大约30％是制造企业（主机制造厂），另外30％是专门为主机企业提供配套服务的企业，它们专做叶轮加工、焊接、表面处理等，还有30％是高等院校和研究所，为企业提供技术咨询、支持及帮助。这说明，当专业化分工越来越清晰与深入时，企业要同时控制所有的环节几乎成为不可能，因为精力和所长总是有限。如果企业还是试图去控制每一个环节，其结果就是，每一点都控制得不深入，也无法充分发挥企业优势与特长。
给我一根撑杆，我也能跳起来
席酉民：这也是我接下来非常想探讨的一个话题：作为企业，是做全整个微笑曲线，还是仅仅做其中的一部分？资源从哪里来？当然，展览会参会企业的构成已经部分回答了这一问题。或许，我们可以沿着微笑曲线，将制造业镶嵌在一个大的系统里面，来放大整个制造业的价值。当然，这并不代表我们需要做所有的事情，各自的分工已经非常明确，整合就变得非常迫切。通过整合，满足市场需要的各项资源就变成了一个整体。一个实际的例子或许更能说明问题，陕鼓在整个过程中，具体的管理上究竟做了哪些整合？哪些部分需要与外部结为联盟？哪些部分需要外包？
印建安：一个非常有趣的例子是体育项目“跳高”，世界纪录大约在2。4～2。5米之间，而撑杆�
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