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从“三不”主义看理性管理的价值
郝志强在《牛津管理评论》撰文谈大老板的“三不”境界，即老板首先要学会“看不见”，在完善管理体系后，不要随便干涉下属权限范围内的事情，即使有不合适的地方，要装作看不见，否则就会出现老板干活员工看的现象；其次要学会“听不到”，如果老板的听觉太灵敏的话，小道消息很容易传到他的耳朵中，如果老板爱听，公司小道消息会畅行，正式的信息渠道就会萎缩或瘫痪；三是要学会“做不到”，如果大老板对公司事务常“想不到”（想到了也说不知道）和“做不到”（能做也要让合适的员工去做），这样就会让下面的人员多想，让下边的人多做，老板自己做更重要的事情。他认为，老板只有超脱才能客观，只有客观才能专注，只有专注才能超越。老板要修炼到孔子说的“仁”的境界：非礼勿言、非礼勿动、非礼勿听。“看不见、听不到、做不到的老板才是好的大老板，否则就是小老板！”但他也认为，这些道理说起来大家都懂，但做起来很难。
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第10节：领导与管理（8）
我自己也有过相似的论调，建议那些大老板在工作中要学会“视而不见、听而不闻、装聋卖傻”！目的是让组织和企业更多的人才发挥作用，特别是不受“约束”（在法律、道德框架内）地释放他们的聪明才智。领导无论是专家与否，即使自己浑身是铁，又能打几根钉子？大老板要善于放大自己的作用，做到这一点，最重要的是让组织和每个人都动起来。我到慈溪一家电器公司参观，老板告诉我他的“三大时髦”论，说现在企业家有三大时髦，驾车、用电脑、说英文，坦言他自己一项也不会，但却擅长发现和利用人才，让会的人去做，结果企业在这几方面照样做得很好。然而，很多企业或组织，领导是行里专家，看到问题更愿意自己动手搞定，特别是那些“专家管理者”，往往因其是某领域的专家，才能过人，或认为自己什么都懂，而且常常善于冲得太前，这就很容易对所有事情说三道四，对别人的工作妄加批评，结果会导致整个组织迟钝和懒惰，因为主动做事的人经常出力不讨好，还常挨批评，大家的最佳策略就是等老板指示和推动。
这里讲大老板，一是暗含事业做得很大的企业家；二是指企业或组织的一把手或关键决策人，否则所有的干部和骨干都照“三不”这样做，也会导致组织和企业无人做实事。
上述的“三不”主义与大老板如何通过组织和员工放大自己的作用与管理界经常追求的“无为而治”和强调的“抓大放小”有相近的意义，大家经常感叹的是做到很难！为什么说来容易做来难，除了老板的行为习惯以外，我认为更重要的是理性的管理制度体系不健全或缺失，因太多重要的事情需要老板决定或亲自处理，全力而为都难以有效治理，更不用说小事都抓不住还怎样抓大事？本来老板就有爱看、喜听、乐动的习惯，不太受重视的理性制度和体系的缺失或难以有效运转就进一步加深了老板的这种习性，形成正反馈！实际上，“无为”并不等于“不为”，而是“有所为有所不为”，明确方向、做好定位、建立起保证规范运行的理性体系后，自然可以轻松地“无为”。明确愿景和目标是大老板的基本责任，也是组织发展的定向，而规范的组织架构和制度体系则是组织有效运行的基本保证，同时也是放大老板个人作用的利器。
我自己在管理研究和实践中，不仅提倡“抓大放小”，更注意“以小察大”，即注意从日常小事或问题中看到背后理性制度和程序的缺失或不足，这样才能真正使大事做好；另外追求“和谐管理”，通过辨识“和谐主题”抓住大事、把握关键，通过“谐则”形成规范、理性的组织和制度体系，通过“和则”调动全体组织成员的积极性和能动性，从而提升组织的整体性和应变性，达到真正的“无为而治”，实现组织或企业的健康发展！
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第11节：领导与管理（9）
“三不”主义并不是真的不看、不听、不做事，而是为了保证更好地做好该做的事！而理性、规范的组织支撑体系则是能做好该做事情的基本保证！
打到哪儿指到哪儿
在计划经济时代，我们经常听到：“领导指到哪儿，我们打到哪儿！”从管理层级结构的权力层次来讲，这句话并没有太大错误，管理的有效性正是来源于这种高效的执行。而且，领导的地位及其占有的资源、信息等也使他们具备了较之组织内的其他成员更丰富和准确的判断力。换句话说，这句话正确的前提是领导具有正确决策的资源和能力，才不至于使组织走向歧途，否则就会出现，方向错了执行力越强、损失越大的被动局面。
遗憾的是，进入21世纪，知识经济不断深入，社会环境和领导们面临的管理任务严重地挑战着领导的权威！例如，在许多行业，快速多变的环境很难使企业和企业家形成一个时期比较清晰和稳定的战略，从而使领导时常处于茫然和困惑状态。复杂的管理问题使领导看不透其背后的逻辑关系，所以常常难以发出明确的指令，例如复杂科学发现的蝴蝶效用说明，因非线性的作用关系，局部的一个微小变化可能会导致其他地方或整体一个重大的灾难，但人们根本无法明晰其背后复杂的作用关系，只知道其影响重大，而想干预和控制这种灾难却无能为力。再如，组织地理上分布越来越分散，面临任务越来越复杂、知识含量越来越高，这时传统管理基于专业化分工协作的指挥系统将会失灵，因为管理任务在开始时很难明确分解，个人的工作任务开始时往往模糊不清，要依靠难以监督的个人通过自己的能动性和创造性来完成，等等。这一切都动摇了“领导指到哪儿”的基础，也就是说，领导要依赖于与员工及合作者的互动才能应对现实的管理挑战！例如，我和学生在讨论研究课题时，他们曾经告诉我，现在是我们“打到哪儿，领导指到哪儿”！这并不是说导师无能，而是面对很多研究问题，虽然导师有能力判断其是否具有研究的价值，抑或知道求解思路，但具体求解仍需要研究生在求解过程中不断探索并与导师互动才能创造性地完成研究任务。
21世纪，在许多知识含量较高的领域，领导知道一切、控制一切、设计一切的时代一去不复返。如果要坚持这样做，只能成为机械式的组织结构，而环境将会使之无法有效运转。
在这些知识型组织中，如大学、研究院、企业研发机构、研发型或高技术企业、医院、政府管理部门、企业高管团队、众多类型的服务机构等，组织结构越来越扁平化、网络化，员工工作性质越来越独立和分散，组织的任务的完成越来越需要合作和信任。此时，每个人都有一点知识，领导者的责任就是将这些知识连接起来，使之成为有机的整体，这就是智慧。领导的重要职责就是通过互动明晰企业发展愿景且使员工理解并用之指导自己的行动，然后建立企业发展平台和服务体系、整合和配置资源、创造条件，支持和整合所有员工有创造性的活动，指引企业整体发展。
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第12节：领导与管理（10）
要完成上述使命，21世纪的领导，要善于倾听、理解和整合，要学得比竞争对手更快，不仅自己善学，而且要通过制度和文化建设，在组织内形成学习的机制，使组织的每个员工和组织整体都善学。德鲁克说：“真正持久的优势就是怎样去学习。而领导力的挑战就是怎样使自己的企业能够学习得比对手更快。”然而，真正的学习与合作只会发生在和谐与安宁的环境下，因此知识的传播和扩散、知识与创新只有在和谐与安宁的组织中才能产生。所以，领导人要学会营造一种有机的和谐环境，使员工自愿地投入和献身，才利于创新和卓越业绩的创造，才能成功应对21世纪的挑战。
著名管理学家明茨伯格曾用蜜蜂来比喻未来的领导，蜂王的主要职责是释放一种化学物质，从而使得蜜蜂紧紧围绕着它形成群体，至于蜜蜂飞向何处并不是蜂王的功劳，而是蜂群中的侦察蜂的作用，采蜂则是工作蜂的职责。未来的组织像蜂群一样，组织的网络结构像蜂窝；领导像蜂王：位于中央，而不是上层。领导的工作类似于蜂王，通过愿景和使命以及企业文化等维系组织成为一个有机的体系（蜂群的灵魂）；各司其职的员工不仅明确自己的职责，而且愿意互动和合作，集体随侦察峰的舞蹈信息进行迁移和创造性工作。
到底哪儿疼
遇到企业界人士，面对迅速变化的市场和激烈竞争的局势以及复杂的经济社会环境，他们没有几个不感觉头疼的！当问及令其头疼的事情时，尽管答案各不相同，但仍然有共同之处，这些共同令企业家头疼的问题也许正是中国政府和管理者应该关注和改进的！
最近利用交通领域863专家组工作会议之机，�