人都无精打采：耷拉着个脑袋，一副有气无力的样子。你知道这个团队有多棒啊！真的，我不骗你！我看到那个家伙正在跟汤姆较劲儿，简直可以说是凶相毕露。他对汤姆冷嘲热讽，当汤姆反驳他时，他还居然朝人家翻白眼。这还是在他看见我溜进会议室后发生的。天知道我没来时还发生过些什么？我总算是看清楚了：这家伙纯粹是个混蛋！
然后，我看到卡罗琳和汤姆在小声嘀咕，我敢肯定他们是在议论安迪。会议结束后不久，我走进了安迪的办公室，冷冷地看着他。他只是耸了耸肩，摇了摇头。
见鬼，他压根儿就没变！这里不是幼儿园，是公司！面对这样一个能为你大把挣钱但又无法与同事们和睦相处的家伙，你该怎么办呢？
……简
玛丽·罗
玛丽·罗（Mary Rowe）是位于马萨诸塞州剑桥市的麻省理工学院斯隆商学院（Sloan School of Management at MIT）的教授，主讲谈判艺术和冲突管理课程，同时她还担任麻省理工学院的特别巡视员。
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案例简介（5）
我将以泰科尼公司特别巡视员……一个匿名中立者的身份来阐述我对这一问题的看法。我扮演的是公司内部的非正式培训师和“穿梭外交官”，负责调查公司内部的各种问题并寻求系统化变革。
简应该面对这一挑战，像启动一个项目那样认真做好前期准备。她需要尽快收集来自各方面的信息。并且在此过程中，她还应该注意保护每个人的隐私，包括安迪的隐私。
首先，简需要收集有关人员和组织结构方面的信息。弄清楚公司是否针对员工的不良行为制定过相关政策……或许泰科尼公司有一条关于“尊严和尊重”的“核心价值”宣言呢？类似这样的官方宣言或者培训课程可以为管理者解燃眉之急。简还要考虑其他问题：她的上司是否想了解安迪惹出的麻烦？安迪的这种行事作风是不是符合公司高层管理者们定下的基调？或者他们是否希望看到安迪的行为有所转变？人力资源部有没有人可以帮忙？公司现阶段的经营状况如何？她领导的团队的利益是什么？团队中其他成员处理人际问题的能力和技巧如何？
紧接着，简需要对自己以及安迪的利益和权限分别进行分析。简是否拥有奖惩大权？公司政策或者自身品格是否让她在道义上占上风？她的专业技能怎样？如果目前的形势恶化，她是否给自己留有后路？对安迪而言：他是否愿意接受新的任务？他对公司来说是否是不可或缺的？有没有其他公司希望挖他？最后，她还应考虑到团队中的每一个成员各自所能发挥的作用：他们中是否有人接到其他公司的聘书？卡罗琳被逼急了是否会向她的老朋友、公司的首席执行官状告安迪？
分析完当前形势及各方的利益和权限之后，如果简决定与安迪一道解决问题，那么首先她必须让安迪意识到他自身存在的问题。她不妨建议安迪去看《男人百分百》（What Women Want）这部电影，或者让他做哈里·莱文森（Harry Levinson）发表在1978年《哈佛商业评论》上的文章“暴躁型性格”（“The Abrasive Personality”）中的测试。或者，简可以将她上司的严辞厉令转达给安迪，以此引起他的警惕。请注意，我并不是建议简站在安迪的对立面，她应该让安迪与她共同努力寻找一个妥善的解决方案，使相关各方的利益都能得到保证。
一般说来，一个主管所做的最糟糕的事莫过于朝令夕改，对下属的不良行为，时而嘉奖，时而惩罚。这样做比单纯奖励不良行为还要糟糕，因为时而奖励、时而惩罚的恶性循环会使当事人对鞭策、忠告和纪律逐渐麻木。另外，对不良行为采取置之不理的态度比奖励恶习也好不到哪儿去，因为这两种方式都不能改变当事者的行为。简可以惩罚安迪，但这并不一定能让他有所改进。也许对安迪的良好行为予以表扬或奖励可能会更有成效，尤其是当被奖励的行为对其不良行为能起到抑制作用的时候。
案例简介（6）
例如，简可以以安迪指导他的同伴取得了可喜的业绩为理由对他提出奖励。这也就是向安迪表明，他那些恶习对提高团队整体业绩是没有帮助的，他应该肯定别人的功劳。最好的解决方案应该由安迪本人协助制订，只要这个方案对团队中的其他人是公平的，就算安迪是方案的惟一制订者也没关系。
简应该对所有发生的事情都进行详细记录并跟踪记载。如果最后的结果是必须解雇安迪，那么她必须有候补人选。反过来，如果安迪浪子回头，那么简就应该考虑如何奖励他的这一转变。
首席执行官应该怎么做（1）
查克·麦肯齐
查克·麦肯齐（Chuck McKenzie）是奥本海默基金公司的高级副总裁和常务董事。他目前居住在美国纽约。
我非常了解安迪这种人。我工作过的每一个地方都有像安迪这样的人，我们都应付过来了。从某种意义上来说，正是因为有了他们这样的员工，管理才充满活力与挑战。但是，也不能让安迪这类人为所欲为，你得在各个方面对他们实施控制。
简所处的环境非常典型：一个能翻云覆雨的人把他周围的人都快折磨疯了，她不能解雇他，但是也不能让他毁了整个团队。团队的士气与业绩密不可分。如果安迪严重破坏了组织的文化氛围，那么势必会影响到整个团队的生产效率，最终也就会损害团队的经营业绩。有一个例子能说明问题：争取一笔新业务的成本，是保住一笔现有业务的成本的10倍。因此，不管安迪有多大能耐，如果他的行为危及现有的业务，如跳槽率开始急剧上升，那么这个问题就非常严重了，因为它将影响整个团队的经营业绩。
但是，解雇安迪也并非明智之举。要知道，他为公司赚的钱比谁都多，还有他非常有想法，并且极其聪明。依我的经验来看，许多业绩突出的员工都比较难相处，并且脾气都很差。如果简和她的团队能真正适应多元化，容忍交织在一起的各种相互冲突的个性，那么她的团队将更加强大、更富创造力。
简还需要为她的团队界定清楚衡量成功的标准是什么。如果成功就是一系列最优化指标，如新的销售额、已有业务的保持率、员工留驻率、士气高低和生产率，那么她就应该让大家都朝同一个方向努力。
在对上述问题进行通盘考虑后，简需要在以下四个方面进行一些变革。
组织结构。如果我共事过的那些安迪式的人具有一定代表性的话，那么这个安迪也不会有什么两样。（简认为一次转弯抹角的谈话就能改变安迪，事实上那是不可能的。）简与其将时间浪费在这种毫无结果自认为很有成效的策略上，还不如为安迪设计一个新职位，让其集中精力发挥优势：如制定销售计划、从事销售。给他配一个行政助理（他毕竟是一个能呼风唤雨的人），让他们组成一个单独的销售团队。简要定期与安迪进行面对面的沟通，尽可能把他与其他团队隔开。这就需要对组织结构进行重新设计。
态度。简需要调整自己的态度。她想成为的是一名置身冲突之外、为团队指明方向、制定战略的领导者，而不是一名一般意义上的管理者。但在现在这种情况下，她必须首先要平息这些纠纷，处理好繁杂的日常事务，然后才有可能担负起领导者的角色。
首席执行官应该怎么做（2）
明确职责。在简目前领导的团队中，每个人所扮演的角色定位不清：卡罗琳充当了整个团队的全职顾问，而与此同时安迪却是“事必躬亲”，对任何事情都要插一手，对任何人都要批评几句。由此必然导致团队成员不知所措，生产效率降低。因此，简需要明确每个人的职责。（如果她能首先履行自己的职责并且明确安迪的职责，那么其他事也许就能迎刃而解了。）
文化。简已经注意到泰科尼公司对业绩平平的人过于放任。如果她能在自己管理的团队中改变这一文化，那么她就能提高整个团队的工作效率和经营业绩，同时也能拓展自己的职业前程。这对安迪或许也有一定的影响。（我不是在无凭无据地说瞎话，实际上像安迪这种人总是认为自己比别人强。但提高团队整体业绩至少能使像安迪这样的人不能再以别人拖他后腿为由对同伴发脾气。）
管理安迪这种人并不容易。有些管理者认为，对于他这样的人，我们应该设法去栽培、提拔甚至巴结。但我认为这样做只会给组织中的其他人带来更多的麻烦。然而，摆出一副居高临下的姿态说“我们不能容忍这样令人生厌的行为”也是不切实际的。在现实世界中，管理者应为那些令人讨厌却又很能干的员工开辟出一块新领地，以免他们破坏其他人的工作环境。这的确很难，但也并不是做不到。
凯茜·乔丹
凯茜·乔丹（Kathy Jordan），心理学家，KRW国际公司的高级经理人培训师。这是一家全球性的高级经理人发展咨询公司。她目前居住在波士顿。
简目前的最大问题不是安迪·齐默尔曼，而是学习如何做一名管理者。简似乎认为，人际问题正在分散她的注意力，使她无法专注于自己的“正事”（“我想与财务数字、产品和客户多打些交道，想干点实实在在的事。现在可好，处理人际关系问题占去了我的大部分时间。”），但她必须明白她的“正事”就是管理人。
对一个自己新加盟的团队，首先进行客观观察，分析其行为模式，然后再采取行动，这是一种正确的做法。但是，简过于被动了。她对团队中人际间的互动关系观察了那么久，却迟迟没有采取任何行动。例如，当安迪在早会上对杰克的想法冷嘲热讽时，她应该立即干预，提醒大家现在是头脑风暴时间，任何人都应该畅所欲言，不要对其他人的发言妄加评论。对于�