man），经常“骚扰”同事，但他非常聪明，办事效率高，单纯的绩效考核成绩是很高的。
安迪应该为他的行为受到某种惩罚吗？斯隆管理学院（Sloan School of Management）教授玛丽·罗（Mary Rowe）却更倾向于在安迪表现好时给予奖励。她指出，不管采用哪种措施，关键是要保持一致性，“最糟糕的事莫过于朝令夕改，对下属的不良行为时而嘉奖，时而惩罚。”奥本海默（Oppenheimer Funds）基金公司的高级副总裁查克·麦肯齐（Chuck McKenzie）也曾遇到过一两个像安迪这样的员工，也认为解雇这样的员工是一个愚蠢的举动。一个团队应该学会应付“真正多元化的局面”……商界中存在的多种个性的人。管理培训师凯茜·乔丹（Kathy Jordan）指责安迪的主管简（Jane）在管理安迪的问题上太被动。乔丹认为，简应该向安迪明确指出，只有少数几个优秀员工是不够的，为做好工作安迪还需要处理好与其他员工的关系。最后，作为心理学家和咨询师的詹姆斯·沃尔德罗普（James Waldroop）建议简想办法唤醒这个极度麻痹的人的灵魂，并严格要求他。
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不懂管理的经理
莱纳斯·卡弗（Linus Carver），是戈登·阿德勒（Gordon Adler）所编写的案例中的“问题员工”。他能在10天内，单独完成需要由整个发展团队完成的工作。他可以连续工作15个小时但不会落下任何一个细节。他曾经有一次连续工作两天，没有休息也没有离开过办公室。问题是，作为一个产品研发部门的经理，他不应该是这样一个超人。全公司的工程师和设计人员都要向他汇报，如果他能学会授权、并能委托他的手下去处理一些事情就太好了。这个案例提出了一个更普遍的问题，如何管理组织内勤奋而有问题的个体。
耶鲁大学商学院教授维克托·弗鲁（Victor Vroom）认为，卡弗在管理职位上不会开心。他敦促首席执行官与他进行一次真正的谈话……不是简单的给予建议的过程……来发现问题。两家创新软件公司的独立董事琼·洛克弗（June Rokoff）建议首席执行官什么也不要做，没有理由对这样一个具备“一个优秀的产品开发领导者所需的大部分条件”的人“采取行动”。巴塔哥尼亚户外服装公司（Outerwear Firm Patagonia）的首席执行官戴维·奥尔森（David Olsen）持不同意见，他认为“维克托行动上的问题比思想上的问题要大”。他需要创造一种鼓励每个人都创新的文化氛围。戴维·伯纳姆（David Burnham）咨询师提出了一条基于卡弗个人绩效的奖金方案，将其50％的薪酬与团队管理的具体情况挂钩，也就是以研发构思的多样性和员工的满意度作为评估指标。
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令人恐惧的怪才
这个案例是由艾琳·罗奇（Eileen Roche）编写的。不凑巧的是，在她向评论员约稿的期间，有位评论员真的遇到了致命的办公室暴力事件，之后又发生了两件轰动全国的事件，几乎让这个案例无法付梓。这个案例是围绕一个工作绩效好，但对同事造成威胁的员工引发的争执展开的。
美国东北大学（Northeastern University）刑法教授詹姆斯·艾伦·福克斯（James Alan Fox）认为，案例中的主人公马克斯·戴尔（Max Dyer）并不是个威胁，并指出将马克斯视为定时炸弹弊大于利。办公室暴力研究所的史蒂夫·考费尔（Steve Kaufer）认为，马克斯的上级不能再对其听之任之，必须针对他目前的状况提出一些有建设性的意见。管理学教授克里斯蒂娜·皮尔逊（Christine Pearson）和克里斯蒂娜·波拉斯（Christine Porath）认为，马克斯并不是一个威胁到他人生命的精神病人，只不过是行为不恰当罢了，但不论哪种情况都不能坐视不管。只有马萨诸塞州法律与精神病服务中心主任罗纳德·斯考滕（Ronald Schouten）提醒马克斯的上级应该注意错误决策的后果（因为他所在的医院刚发生过医生被谋杀的事件）。
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解燃眉之急
本书所精选的案例都是围绕一个共同的主题……当一个优秀的员工工作上出现问题了，怎么办？作为一名管理者，你可能经常要遇到下属人格、行为等方面的问题，你可以将本书中的这些案例作为自我认知的检测指标。本书也指出，有效的管理技巧都应基于特定情境的判断来运用。
现在的管理者比过去更需要这种判断力。21世纪的职场允许甚至鼓励员工拥有更多的自信。当今社会，等级制度渐趋衰落，人们更多地寻求工作与生活之间的平衡，要求公平与多元化，对任何不合理的现象都嫉恶如仇，因而会在工作中出现大量的问题，要解决这些问题需要有敏锐的判断力。
我们衷心希望，通过对本书中案例的深刻思索，你能更加自如地面对挑战，作出更好的决策。
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被人曝光的薪酬
被人曝光的薪酬
约翰·凯斯（John Case）的案例讲述的是一个离职员工的恶作剧，虽然不常发生，但可以想像得到。如果某天清晨上班的时候，你和你的同事们都收到了一封全体员工的薪酬明细表，会怎样呢？
保德信保险公司（Prudential Insurance pany）的维克托·西姆（Victor Sim）完全能预测到会发生什么事情，因为美国要求所有保险公司必须公开薪酬在6万美元以上的员工明细表。这是任何企业都不愿意公开的。因此他建议各个企业都要制定完善的薪酬制度。AES公司的首席执行官丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）认为，让员工知道彼此的薪酬有利于创造更健康的工作环境。全球最大的咨询公司之一华信惠悦（Wattson Wyatt）的艾拉·凯（Ira Kay）则指出，如果公开太多的薪酬信息，企业就必须注意处理好“企业内部公平与支付员工外部市场价值之间的冲突”。最后，《赢得人才大战》（Winning the Talent Wars）一书的作者布鲁斯·塔尔根（Bruce Tulgan）提出了一个全新的方案：和与承包商按项目协商工程款一样，企业也可以按照员工的工作为企业所创造的价值与其协商薪酬。
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案例提要
安妮特·伊妮拉（Annette Innella）刚走进CM公司的餐厅，鲍勃·邓恩就朝她吼起来。随后，鲍勃把餐具砸向墙壁后，就怒气冲冲地走出去，安妮特当场就惊呆了。
安妮特，这位新来的知识管理委员会高级副总裁很自然地认为自己推行的跨部门知识管理将帮助这个老企业进步，但鲍勃的反应显然超过了她所能接受的底线。如果鲍勃还留在公司，那么安妮特就会辞职走人。
鲍勃对他的鲁莽行为表示非常懊悔，但是他所承受的压力实在太大了。作为服务部的负责人，鲍勃刚刚奔波了两个星期，在全球部署他的销售队伍。尽管预算被削减，也不能招更多的人手，他仍然努力去完成营业收入目标。可是当他风尘仆仆地赶回来时，却看到安妮特发来的电子邮件，要求他手下最能干的两个员工至少要花一半时间在“知识协议小组”这种被他称作是“白痴”的工作上。他肩负整个公司的业务压力，而安妮特却在釜底抽薪。
制图员葆拉·钱塞勒（Paula Chancellor）对此事非常吃惊。虽然鲍勃有点粗暴，但下属们都很爱戴他。公司里的高层中，也只有他会和一个普通制图员说话。公司人力资源总监内森·辛格（Nathan Singer）则被激怒了，他抱怨说鲍勃从来都不是一个好的团队成员，这次应该给他一个教训。
首席执行官杰伊·源（Jay Nguyen）左右为难。鲍勃是公司的业务骨干，公司的利润几乎都是他创造的。尽管杰伊·源认为，公司在未来必须有其他的利润增长点，但在目前的业务形势下，他并不完全支持安妮特的主张，他不能失去鲍勃。但如果他决定推迟实施安妮特的知识管理计划，似乎像是在纵容鲍勃的行为。他到底该怎么办？四位专家分别给出了他们的建议。
安妮特·伊妮拉，知识管理部的副总裁：这是我一生中最耻辱的经历。虽然我一直知道鲍勃·邓恩与我不和，但从未想到他居然会对我进行人身攻击。
那天上午，一切似乎都很顺利。知识管理领域一位备受尊敬的咨询顾问亚历克斯·布里格姆（Alex Brigham）从旧金山飞过来与我会面，讨论公司目前的情形。这次讨论很有成效……亚历克斯提出了许多有建设性的建议……我们决定午餐时继续讨论。但当我们刚跨入公司的餐厅时，就听到有人在大吵大嚷。很快我就意识到是鲍勃·邓恩在对我怒吼，他就坐在靠门口的餐桌，离我只有几尺远。我直愣愣地站在原地，一句话也说不出来。只听见他在不停地怒骂我是多么的无知，是如何在破坏公司的前程。这简直就是人身攻击！接着，他站起来，将盘子摔向残物筐，从我身边怒气冲冲地走出餐厅。我惊呆了。我原以为他还会作出其他的过激的事情。
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案例介绍（1）
不用说，在那之后我也无法进餐了。亚历克斯把我送回办公室。在亚历克斯离开去机场后，公司人力资源总监内森·辛格到我办公室与我谈了很长一段时间，然后公司首席执行官杰伊·源也从多伦多给我打来电话。坦率地说，我根本就不记得当时内森和杰伊说了些什么。很明显，他们也都为鲍勃的行为感到震惊。
六个月前我刚加盟CM公司时，就知道在这儿的日子不会好过。CM公司是一家墨守成规的制造业公司，他们没有意识到现在是一个新经济时代，知识才是公司最有竞争力的资本。公司里每个人都局限于本部门业务，没有跨部门的团队合作，也没有信息的共享。公司首席执行官杰伊希望我能打破旧的框框。上个星期五，杰伊批准了我的计划，即成立一个名为“知识协议小组”的知识管理委员会。我们将