比用实物支付给员工更好的办法，就是全员推销库存，让大家都明白，低头求人、推销产品有多难、多辛酸，这是很有意义的。
萧条对策二：全力开发新产品
萧条时期可以全力开发新产品。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，平时无暇充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，共同开发。
萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，然后把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
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工作量减少的萧条期正是开发新产品的好机会
在生产现场，许多技术人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，但因为太忙总不能着手研发。比如食品行业中做糕点的店家，很想做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交，但进入萧条期，老式点心滞销，手头就有了空闲，以前一直想的“这种新蛋糕如果做出来肯定好卖”，现在就可以试做了，在萧条期就能尝试新东西。
萧条时最有空闲，“做这个试试如何，卖那个试试怎样，把这个东西推荐给客人好不好”，平时一直就有的想法，萧条时都可实行，这时可以而且应该试做新东西。
同时，把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌，他们往往会说：“其实我们也考虑过想请你们做这样的东西。” 另外，此时有的客户还会提出他们自己的创意，请我们试制。总之，萧条期努力开发新产品，对于企业经营非常重要。
萧条期开发出用于钓鱼竿的陶瓷导向圈
“京瓷”初期的产品曾用于纺织机械。在纺织机械上，因为纱线高速运转，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方如果用耐磨的陶瓷零件来代替，效果极好。“京瓷”当时开发了各种陶瓷零部件供纺织机械使用。
但到第一次石油危机时，纺织机械一下子滞销，“京瓷”也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两项策略。
我们有一位营销员去拜访静冈县一家渔具制造企业，看见一种钓鱼的渔竿附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用的是金属导向圈。这位聪明的营销员注意到这一点，于是向对方提出建议：“我们公司是做新型陶瓷的，比如纺织机械上在与高速运转的纱线接触、容易磨损的地方，就用的是我们公司耐磨的陶瓷零件。你们渔竿上与天蚕丝线接触的金属导向圈，如果改用陶瓷一定非常适合。”
但是渔竿上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停高速运转而很快磨损，只是投竿时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”
但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。” 钓鱼时先要挥舞渔竿让渔钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，渔钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。钓到大鱼时自然会兴奋不已，但偏偏此时线断了，多扫兴。即使用强度很高的线，摩擦系数仍然过大。
为什么渔线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这样拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的渔线熔化了，线瞬间断裂。
渔具企业的人听了就说：“你既然这么说，那就试试吧。” 于是带上手套，先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然渔线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
“就是它了！”渔具企业一捶定音，从此采用陶瓷导向圈。现在凡是高级渔竿全都用上了陶瓷导向圈，并且从静冈渔具厂开始推广到全世界。有人说那么不起眼的产品有什么了不起，但这个零件每个月可以卖500万个呢。
萧条对策三：彻底削减成本
萧条时期竞争愈加激烈，订单数量、单价下降，这时仍要维持赢利，成本的下降要大于价格的下降才行。一般人都认为这不太可能。“从认为不可能时重新开始！” 认真设法改革，“现在的做法真的没问题吗，还有没有进一步削减费用的办法呢？”从各个方面重新研究，改正传统的效率低下的加工方法，合并不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。增强抵御萧条的能力，到景气恢复时便能很快出现利润，并成为优秀的高收益企业。
萧条时竞争激烈，价格不断下降，按原来的成本做肯定亏本，因此必须下决心彻底降低成本。但是人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，只有彻底削减各种费用。
景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了。因此萧条期正是降低成本的好机会。萧条期费用再同过去一样，企业就经营不下去。既然没有退路，只好大家一起努力减少费用，所以讲萧条是降低成本的唯一机会。
萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。萧条时竞争更加激烈，价格连续下降，在这种情况下仍能赢利，这样的成本，这样的企业体质，在萧条结束后，销售额增加三成、五成、一倍时，利润就非常可观。
就是说，萧条期降低了成本，改善了企业体质，以至低价仍能赢利，那么，一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。在萧条期打造的筋肉坚实的企业体质保证了高收益。我总强调达不到10％的利润率就算不上经营，但是正因为经历了萧条期降低成本的努力，才形成了高收益的企业体质。“因为萧条，亏本也是没办法的事”，如果抱着这种态度，那么即使景气恢复，取得的利润也是微乎其微的。
萧条时即使营业额减半，仍能挤出利润，形成这种体质，一旦营业额上升或恢复，就能实现高利润。困难时降低成本，好像是逃避困难，是苦肉计，但这决不是消极的对策，这将成为企业实现再次飞跃的有力武器。
抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本，“走廊里的灯关掉，厕所里的灯也关掉”，与员工一起，从所有方面削减经费，这种努力在企业发展中是必不可少的。萧条期降低成本如能成功，景气恢复后，就能转化为高收益企业。所以说：“萧条是高收益之源。”
我一直在说萧条是成长的机会，萧条本身当然是不好的，但萧条期削减成本的努力，打造出一个再次飞跃的“节”，企业因此会变得更加强大。所以，我们经营企业必须将萧条当做机会并紧紧抓住。
萧条对策四：保持高生产率
必须在萧条期仍然保持高生产率。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率就会下降，车间里的工作气氛就会松懈。这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做一些车间的整理工作，为景气恢复做准备。同时，制造现场留下必须的最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张工作的气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这一点很重要。
第一次石油危机时，许多企业或解雇、或临时解雇、或让员工在家待岗。当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单减半，甚至减了三分之二，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产率。
上一条对策讲过，萧条期必须削减成本，但用原有的人数只做原来三分之一的工作，生产效率自然非常低下，过去花了不少工夫，好不容易提高的生产效率，一下子被破坏了，作业工序的效率迅速下降。作业效率一旦下降，订单增加时想要恢复原有的高生产率谈何容易，所以当时我只把三分之一的人员留在现场工作，三分之二的人去做平时无暇顾及的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的正确规范。
也就是说，生产因萧条减少到原来的三分之一，那么人员也减少到三分之一，这样才能继续保持过去的高生产率。
调离生产现场的员工无论清扫还是维修工作都很认真，因此车间变得干净起来，工厂院子里筑起了花坛，大大美化了企业。当然三分之二的人不在现场工作，企业又要维持下去，正如前面所讲的，需要企业积累充分的内部留存，正因为是高收益体质，我们才能做到这一点。
萧条对策五：构建良好的人际关系
萧条是构建良好人际关系的绝好机会。萧条是考验劳资关系的试金石，景气时彼此都可以冠冕堂皇，一旦面临萧条，要求严格时，光说漂亮话就不管用了。
在困难的局面下，职场和企业的实力受到考验，同甘共苦的人际关系是否已经建立，上下一心的企业风气是否已经形成。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气。
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构建互相信赖的劳资关系
我一贯强调，经营中小企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持。我们必须建立这种关系，不是资本家和劳动者的对立关系，而是共同经营的伙伴关系，建立这种关系、形成这种企业风气的企业就是优秀的企业。
为此，我一直跟大家谈哲学，劝大家把这种想法与自己的员工分享，并通过经常性地举办情感酒话会，与员工交心。针对我的这些话，有人会说：“我们公司人际关系不错啊！” 但一到萧条期，光说好听的话是没用的，“要多干