了中国先锋企业的英雄领袖所具备的各种特质，见图中。必须强调的是：作为英雄领袖，他首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖。如果我们仅仅将范围定义在绝大多数企业的领导人，他们或许是各自的企业领袖，但他们中间只有极少数才是被行业内认可的行业英雄；这是一个明显的区别。以行业英雄、企业领袖作为起点，我们看到这样的人物所具备的显著特征，即，他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场把握新动机；同时他们尊重每一个决策，对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。 ＇返回目录＇ 。。
第二章 英雄领袖（2）
引领行业的战略 并不是每个企业都有机会站在行业的前端来指挥整个行业的发展方向。以这五家先锋企业为例，海尔的“国际化”，TCL的兼并、收购，联想的营销，华为的研发，宝钢的技术创新，这些都已经成为各自所在行业被推崇和追求的目标。事实上，这些英雄领袖从一开始就没有把目标只放在自己的企业里，在他们的最初目标里就已经流露出他们力图处于行业领先的雄心，他们希望能够引领各自所处行业的目标、标准和机会。 “引领行业的战略”往往与众不同，循序渐进；更重要的是，英雄领袖首先考虑的不仅仅是自身企业的利益更是整个行业同生存共发展的利益。中国长虹是一个鲜明的忽视行业利益的个案。自1988年组建以来，长虹先后发动了六次降价大战以保住自己“产量第一”的地位。6作为中国家电行业的价格战的引领者，长虹采用“大户政策”来建立自己的销售系统。长虹公司的销售大户往往通过高额银行承兑汇票一次性以超低价大量采购长虹彩电，然后再以低于长虹出厂价格15％的价格向下一级销售商销售。这种销售方法可以使长虹公司的产品快速涌入市场。但是“大户”基于套现的无奈，不断超低价销售长虹的产品，给整个家电行业造成“低价冲击”。正因如此，倪润峰始终没有占据家电行业的英雄领袖地位，更多的时候，他代表不具技术含量的“吆喝着卖彩电”的制造商。 在研究过程中我们发现，引领行业的战略指的是：以行业共同利益为前提。 ■ 设立有远见且可达到的目标并为之努力，寻找方法达到他人认为不可能的成就。 ■ 试图成为行业标杆之一，设置衡量成功与否的行为标准并被其他企业借鉴。 ■ 选择方法获取潜在利益，从而将困难或高风险环境转化为机会。 英雄领袖从不放弃从正面的积极的角度使自己掌握在行业中取得先锋定位的主动权。海尔集团从20世纪80年代中期开始借助外国技术制造冰箱，张瑞敏致力于将海尔以三个行业战略建设家电行业的先锋。 早在80年代张瑞敏以质量引领行业战略。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢？只能靠质量。而由于处于中国家电市场爆炸式的增长时代，家电产品普遍供不应求，受这样的卖方市场因素，绝大多数企业没有质量意识。张瑞敏接手的这家亏损147万元的工厂同样没有质量意识也没有对质量的责任意识。1984年至1991年，张瑞敏始终如一贯彻品质结果：为带领员工对结果承担责任，他表现出实现质量标准的决心。经营早期他曾不得不下令直接责任者自己动手砸毁76台次品冰箱以此树立“有缺陷的产品就是废品”的观念。他设立有竞争力的合理目标及标准并与员工一起为之努力。干部汇报工作时如果用了“一切正常”4个字，就被看做不合格，因为员工如果缺乏发现问题，发现矛盾的素质，就不能事先处理有可能发生的事故。7直到今天，无论是在洛桑还是在哈佛，张瑞敏在总结海尔管理时总不忘说到海尔的“质量理念是一把大锤砸出来的”。张瑞敏领导海尔通过7年的质量改进历程成为了中国家电行业的质量理念代表，也奠定了海尔站稳国内和国际市场的基石。 紧接着，在中国绝大部分家电企业苦心经营“价格战”时，张瑞敏推行服务来引领90年代的家电行业战略，并成为美国优质服务科学协会有史以来第一个被授予“五星钻石个人终身荣誉奖”的中国人。这是个非常特殊的现象，即，海尔始终没有跻身于价格战，从营销的角度，张瑞敏在行业推行服务理念，以服务立足竞争激烈的市场。这期间，他向消费者作出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“服务追踪体系”；做到给每个海尔家电的客户这样的经历：在享受到海尔的上门安装服务和上门维修服务后，总会收到一个电话，询问工作人员服务态度、服务质量等情况。这就是海尔的“服务追踪体系”。他们细致地规定了各种工作规范与服务标准，并建立了严格的考核与反馈体系。已经接受企业理念的人会自觉提供高质量的服务；对企业理念还不完全理解的人，则因为有了这样的规范与考核追踪体系而提高服务质量，在执行规范的过程中，企业理念被内化、接受下来。这些标准也随之演变成了整个行业的标准。 在完成对海尔产品的质量和服务的塑造后，张瑞敏开始着手将其产品出口至世界的每一个角落。按照先进军发达国家而后发展中国家（先难后易）的原则，2002年海尔在国际上已经拥有62个经销商近3万个经销点。海尔小冰箱在美国已占有25％的市场份额；从多元化的角度看，海尔目前涵盖42个种类、9 000多种型号的产品已进一步成功避免卷入在国内困扰其竞争对手的价格战。8 张瑞敏不断实行“海尔”的国际化和多元化，以世界品牌引领海尔在行业的品牌战略。事实上，“海尔”已代表了中国企业未来国际化品牌战略的最终方向。他这样描述他的品牌经营战略： 海尔一直很积极走世界品牌这条路。海尔到美国、意大利设厂，国内对海尔的质疑又更厉害了，连国外媒体都心存质疑，认为海尔到美国设厂不会赚钱、到意大利设厂是一个愚蠢的决定。但我认为外界的说法和海尔的做法都没有错，错就错在大家的视角不同。如果买一个现成的品牌，是比较省事，但品牌的价格也很高，而我是要去创“海尔”这个品牌，如果不用它原来的品牌，我就白花这些钱了。 ＇返回目录＇ 电子书 分享网站
第二章 英雄领袖（3）
我心目中最欣赏的通用电气，在1992年曾想跟我们合作，还特地开通用电气的专机来，那时海尔还非常小；后来因他要占大股，而且海尔不能有自己的品牌，所以我们就不同意。而海尔在意大利设厂，其实也解决一个问题，东欧关税很高，如果从中国大陆出口到东欧，关税就很高，但如果从欧洲其他国家进去，就没有关系，很快就可以杀进去了。美国设厂的事引起的质疑也很大，美国工资是中国大陆的十倍，美国都跑到中国来设厂了，海尔凭什么到美国设厂？ 但我的想法是，美国公司到大陆设厂，这意味着你原来所具备的优势已经荡然无存了，但是别人所具备的技术优势、市场优势，你仍然不具备，到那时候你就没办法生存了。现在在中国大陆市场上，原来主要的中国品牌都走下坡路，但外国品牌进来，虽然一开始不行，但现在都上来了，像西门子、LG、日本松下，比较可悲的是，现在中国大陆市场只剩下海尔在面对这些洋品牌了。从这个角度来看，当时我们到国外去，不是像外界看到只是表象的工资高低问题，到国外去我的应变能力就有了，在各种市场制度和国际品牌竞争时，我的技术素质、应战能力都可以得到很大的进步，反而那些守在国内的肯定是不行了。9 和张瑞敏一样，英雄领袖对行业目标、标准和机会的“悟”性惊人。格林柯尔董事长顾雏军主宰制冷帝国的战略同样是引领行业战略的鲜明案例。10 顾雏军对自己的制冷帝国有一个粗线条的描绘：技术全球领先、规模世界第一、品类全面覆盖、市场国内外均衡。他通过运用高超的资本运营技巧，利用科龙这个平台，先后并购吉诺尔、上菱、美菱电器等多家冰箱制造企业，从而打造出贯穿制冷业上下游的产业链。目前，除在中国香港上市的格林柯尔外，顾雏军在中国大陆还控股拥有了科龙电器、美菱电器，拥有5个家电品牌（科龙、容声、华宝、康拜恩、美菱），控制的上市公司的市值已近百亿元。格林柯尔已在顺德、营口、成都、吉林拥有4个冰箱生产基地，8条冰箱生产线，400万台的产能。 由于冰箱行业的进入门槛很高，一条冰箱生产线的投入动辄数千万元。顾雏军的冰箱整合战略同时是一种稀有资源控制战略。以较为便宜的价格把国内闲置且设备状况良好的冰箱生产线搜罗一空后，顾雏军在冰箱生产成本上构筑了一个每台150元的壁垒。11新的厂家再想进入冰箱行业，就必须投巨资购买新的生产线，在生产成本上一开始就处于极大的劣势，从而失去竞争能力。冰箱业竞争格局的改变通过了行业整合，顾雏军成功地抬高了中国冰箱业的进入门槛，同时降低了冰箱的生产成本。顾雏军整合中国冰箱行业以后，即使有愿意冒巨大风险的新进入者，在中高、中低档冰箱市场上也没有机会了，惟一的可能是靠技术优势，争夺高端市场。 不到两年，顾雏军用资本的力量串起了一条贯穿制冷业上下游的产业链。格林柯尔与科龙、美菱实现了纵向一体化，而科龙、美菱则走上横向联合。这种战略性并购使相关企业实现了互补性的整合，资源上的优势叠加和运作上的战略协同，使顾雏军通过企业整合实现了产业整合，迅速取得了制冷业的行业领先地位。 又如联想杨元庆在2002年年底推出“关联应用”技术时，就一直在描绘一个远大的目标，把联想的关联技术标准变成中国乃至世界的技术�